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2011 / . 12 / . 04

画皮SAP:世界最大软件公司的中国真相

    一方面,包括行业中最有影响力的标杆企业在内的用户从未停止过抱怨; 另一方面,竞争对手、分析师、用户又纷纷坦承,SAP的产品确实非常好。这个悖论的背后,真相何在?撕下美丽的“画皮”,SAP中国到底是什么模样?

  国内一家SAP合作伙伴的资深ERP实施顾问告诉记者,一般软件与实施的费用比例至少在1: 1,高的可达1: 4。除了实施费用,还有定制开发费用、培训费用等。如果用户购买的是国外咨询公司的服务,费用又要比国内公司的价格高2~3倍。

  D先生说,独立顾问服务的售后保障差一些,但是实施费用会低很多,因为省去了公司提成这一环。但是,用户却面临了实施风险增加的危险,如果系统运行中出了什么问题,根本找不到人。

  三分软件,七分实施,十二分管理,说的就是ERP实施的重要性。用户花了不菲的价钱买了SAP软件后,还得支付昂贵的实施费,并承担质量难以保证的后果。

  这意味着用户需要自己拥有一支了解SAP产品以及公司业务的技术团队。而SAP产品的复杂性导致技术人员很难掌握SAP产品的内核,人才培养很困难,即便培养出来了,SAP实施顾问的高收入又诱惑了这些人员的流失,导致很多用户不得不依赖于SAP的服务。

  “清华紫光把自己的All-in-one团队卖给了博彦科技; 联合安达有上千万元的应收账款收不回来,最后倒闭了; 高维信诚也在今年4月份被源讯收购了。那些国外大的咨询公司都不做All-in-one业务,怕公司会被拖垮。”B先生说。

  纪秉盟也对中国区的组织架构进行了两次大调整。一次是打着“扁平化管理”的旗号,于2008年初进行的“二分七”重组。此前,SAP中国区的销售团队分为“LE”(大客户)和“SME”(中小客户)两大部门,纪秉盟将两大部门分拆成7个主要按行业划分的销售组,比如战略性行业组、渠道销售组、直销组等。第二次调整是2008年4月初的“七分九”,将战略性行业组再细分成3个“行业组”,成为9个组。

  采访中,很多受访者不约而同地提到了一个观点,中国的用户太不成熟,才会盲目地选择SAP。A先生表示,他参与的国内SAP项目几乎都有问题,比如报喜鸟、内蒙伊泰等。中国电信几亿元的项目,最后只实施了成本模块、财务模块、项目管理等模块,“SAP产品最好的地方应该是生产计划模块,估计国内50%的客户都没用起来。如果像中国电信这样只实施这几个小模块,国内ERP软件完全可以满足它的要求。”A先生说。

  我们不知道西曼的“灵活”指的是什么,但是,从西曼的汉语非常好、口才非常好、在中国生活工作了十多年、比中国人还了解中国人做生意的方式等情况来看,西曼深谙在中国做生意的潜规则。

  1972年,5位从IBM出来的工程师创办了SAP,30多年来,SAP的内核一直没有变化,其应用的行业却日益广泛,目前已经达到35个行业。为了适应这么多不同的行业,SAP产品的复杂程度也越来越高。一个装备制造行业的企业并不需要其他行业的经验,但其却要为这些并不需要的功能付费,导致客户购买SAP产品的性价比太低。

  “SAP周围有上百家做项目实施的管理咨询公司,大部分公司都不是自己找销售线索,SAP打单时一般带1~2家关系好的咨询公司去跟客户接触,直接就把实施项目转包给这些公司了。实施的费用远高于购买软件的费用,这部分实施费用就进入了个人腰包。”A先生说。

  媒体上一边倒的赞美之声,吸引了更多客户慕名采用SAP。如今的SAP已经不是1995年刚进入中国市场时的那个毛头小子了,越来越多的中国客户主动打800电话、希望购买SAP的软件。

  但这并未让SAP在用户心中走下神坛。管理软件实施过程中的多方博弈,使得失败案例的影响降到最低。即使在内部管理如此剧烈的调整下,SAP中国的业绩并没有出现大面积滑坡。

  被动的未来与过去的时代

  比如长虹。它在SAP实施“灯塔计划”时购买了SAP R/3,累计投资5000多万元人民币,结果却差强人意。2003年初,一位如今就职于某咨询公司的人拜访了长虹的IT部长,听到的事实让他大吃一惊: 零部件的库存准确率只有60%,产成品准确率只有25%,系统的作用仅仅是打打单据,该采购什么、生产什么,还得相关人员到仓库去清点。

  那是在销售团队非常稳定的西曼时代,如今,SAP和Oracle的位置发生了戏剧性的变化,轮到客户以人员不稳定的理由来怀疑SAP了。

  B先生指出,B-one产品是SAP收购以色列软件开发商TopManager的产品集成后推出的,其实与SAP没什么关系,功能相当于中国售价几万元的管家婆软件,却也卖几十万元。当企业弄不清楚、以为SAP产品都很贵时,SAP就漫天要价,某公司选用Business One,最初SAP的报价高达200万元,在业内朋友的指点下,最后这家公司以80万元的价格签单了。B先生说,东莞很多企业花三四百万元上了Business One产品,还以为自己用的是昂贵的SAP R/3系统。

  记者也在网上看到了这样的独立顾问联盟的广告。比如由上海维贝信息咨询有限公司旗下网站SAP人才网发起的“SAP 自由顾问联盟”。当咨询公司想找自由顾问时,就会找到这个联盟; 联盟的每个成员都相当于一个合伙人,以期获得最大的经济收入。该网站不仅有几十条用人需求信息,还为成员提供劳动关系挂靠、办理社会保险等服务,成员甚至可以以上海维贝信息咨询有限公司的名义对外签订服务合同。

  服务于咨询公司的A先生了解到,在SAP中国区,总监一级的高层基本都有自己的公司,或者有比较熟悉的实施公司。从SAP只卖产品不做实施开始,这种现象就非常普遍。比如,几个在SAP 任职多年的员工离开SAP开了一家实施公司,同时还会有一两个合伙人仍然留在SAP,方便从SAP内部把项目转出去。还有一种形式,一些实施公司长期与SAP的某位高层接触,形成了较好的关系,这位高层就会把SAP的实施项目转包给这家公司,实施公司则以股份作为回报。

  对于这个需求相对不那么简单的客户群体,SAP 提供的却是Business One这款售价几十万元的小型ERP系统,包括财务、人力资源管理以及物流管理等模块,但不具备制造生产流程的模块。对比这些功能,国内的用友、金蝶等财务系统出身的管理软件更加擅长,同时国内企业还有价格、服务以及渠道的优势。

  随着SAP在中国的名气越来越大、SAP中国的客户名单越来越长、其中不乏一些非常知名的企业,加上很少有客户公开表示实施SAP失败,这些都助长了SAP的正面形象。

  在中国市场,SAP也面临着国内管理软件企业激烈的争夺。“以前国内高端用户只能在SAP和Oracle中选择,如今用友的NC、 DCMS的易拓、浪潮等在高端的集团财务、人力资源管理等方面的优势越来越明显,已经能够和SAP在高端市场一较高下。”曹开彬说。

  内蒙伊泰信息技术部的负责人反问记者: “SAP已经是世界上最好的ERP软件公司了,如果我们实施SAP都不成功,那还有什么软件是我们可以成功实施的呢?”

  当然,无论是用户还是咨询公司,都不否认SAP的产品非常好,是实施公司和实施顾问水平的参差不齐导致了实施的失败。“很多实施公司仅仅因为与SAP关系好,所以接了实施的单子,还有很多顾问刚刚学到SAP软件的皮毛,就成为专家了,由这些所谓的专家去给客户实施,结果难以想象。”B先生表示。

  几年前,网上出现了一篇爆料SAP黑幕的帖子,如今,无论是Google还是百度都已经找不到这篇原文,但是在Google的搜索结果中还能看到一些当年文章的原貌: “今年,业内人士都知道,SAP 两大区经理和几位大行业经理纷纷奔走于各大咨询公司(四大)、大跨国公司、SAP 咨询服务部以及SAP 的各超级大客户中,以SAP公司名义保荐一家今年新成立的龙象信益科技有限公司做SAP 的实施业务。龙象一共由5位投资人组成,平均各投30万: 现任SAP华东区总经理张雪峰,现任SAP华北区总经理展舸夫人李玮(从未从事SAP业务), 现任SAP钢铁行业……”

  对于客户的这些反馈,SAP似乎并不在意。对他们来说,软件一上线,就能收回100%的合同金额,每年还有一笔服务费入账。至于用户实施和使用中碰到的问题,都是实施公司的事,所以SAP并不关注实施环节,只关注提升产品的质量。

  把客户“骗”到手

  至于All-in-one,是SAP R/3产品的简化版,复杂度很高。虽然SAP号称产品里预置了很多功能,但还是需要做很多客户化的工作,用户上线测试发现很多功能实现不了时,就认为是实施公司服务不到位。如果进一步做更多的开发,用户需要付更多的钱。也就是说,用户花80万元买产品,结果却要花几百万元来实施,SAP把这个大包袱甩给了实施公司。最后,很多实施商只能收回一部分预付款,导致国内实施All-in-one的企业生存异常艰难。

  2001年,时任SAP联合CEO的孔翰宁第一次来到中国,参加了SAP与中石化的签约仪式。这是SAP在中国获得的第一个大型国企的单子,金额高达两亿美元。2005年,SAP签约中石油,媒体上曝出的项目合同额为1.5亿美元。近日,在网上一篇《国家电网SAP烂尾悬疑》的文章中称,SAP中标国家电网的项目金额达到20亿元人民币。

  如果知道了一些老客户使用SAP软件的真实体验,还会有那么多客户争先恐后地选择SAP吗?

  在CIO那里,你可以听到不同的人向你重复相同的话,“世界500强企业中80%都是SAP的客户”,“SAP的ERP是世界级的管理软件”。异口同声的说辞,让你不得不佩服SAP宣传的力量。光环如此耀眼,以至于很多花费了上千万元甚至数亿元来实施My SAP的中国用户都不愿意承认软件的实际应用并不成功,尽管私底下他们经常抱怨、后悔,甚至准备投诉。

  2007年5月,西曼离职,SAP中国随即进入了人员频繁变动的多事之秋。2008年1月9日,上任仅8个月的李文俐从SAP大中华区总裁兼CEO的位置上离开,SAP大中华区不复存在,中国区事务暂时由SAP北亚区总裁兼CEO纪秉盟管理。2008年5月30日,在IBM工作过15年的张烈生担任SAP中国区董事总经理。2008年7月,SAP中国区副总裁蔡建明、中国区高级副总裁张雪峰和中国区副总裁王纹三人被强行解雇,将公司的政治斗争推向高潮。

  你知道SAP吗?哦,知道,满大街都是嘛,S-P-A,SPA。做出上述回答的是一个普通的消费者。这就是SAP在中国的现状: 它不像微软、IBM那样在大众中拥有“准确”的品牌认知度。但在IT业内,它又拥有丝毫不逊于前者的广泛认可度,提起SAP,人们肃然起敬。

  其实,用户上SAP一般要支付3部分费用,第一部分是License费用,数量越多、总额越大; 第二部分是升级费用,也叫服务费用,按照合同确定的软件产品总额的一定比例收取,只要你还在使用SAP软件,就要支付这个费用; 第三部分是实施费用,一般由SAP的合作伙伴获得。

  “软件协议和服务协议中存在明显有失公平的条款。”用户研究合同后得出了这样的结论。

  2002年,SAP迎来了成立30周年的日子。这一年,一本名为《SAP德国造: 财富500强背后的管理大师》的书问世了。B先生对这本书印象颇深,因为此后他常常听到SAP的人在宣讲时称SAP是世界级的管理大师。他认为这些宣传误导了中国用户,“SAP这么有名,失败肯定是自己的问题,说失败就像自己打自己嘴巴一样,所以很少有用户公开承认自己实施SAP失败了。”

  面对老牌竞争对手Oracle纵向整合、提供一体化解决方案的趋势,面对SaaS等新型软件应用方式的挑战,面对国内用友、金蝶、浪潮等管理软件厂商向中高端市场进军的现实情况,SAP在中国的未来着实堪忧。

  光环的破灭

  折扣上的伸缩性就更大了。记者询问过的几家用户都未透露具体的合同金额。A先生表示,低的折扣大约在3.5折~4.4折之间,一些不了解情况的客户可能会以7.8折甚至全价购买,“会买不会买,价格差别为数十倍。”另一位曾经服务于Oracle、做过SAP实施顾问的B先生表示,孔翰宁来华时曾经为抢夺客户开出了0.2折的超低折扣。

  在合同中,SAP注明,交完一个完整年度和一个不完整年度的升级费后,用户可以自行决定是否继续购买服务。比如9月签订的合同,10~12月这部分就是不完整年度,接下来的一年服务费也必须要交,之后用户才能自由选择。用户可以获得的服务包括: “发布和版本的交付、校正版本和软件修补包的远程提供、电话咨询、远程支持/最新情报、SAP的联机服务、SAP EarlyWatch Alert,以及SAP Solution Manager。”如果不购买服务,用户打SAP 的800电话就没有响应,SAP也不再为用户提供升级、新技术新应用的交流等增值服务。

  实施复杂,与SAP本身产品的复杂性不无关系。SAP的My SAP产品通过复杂的参数表、层层定义来实现各种功能。系统可以通过6000 个“开关”设置,调整软件的业务流程。SAP软件的参数设置非常复杂,例如对采购定单下达的过程进行管理,SAP需要预先定义,先定义定单特征码,再定义相应的特征、分类、下达组、下达编码、下达标志、下达策略、工作流标志等,再通过一系列规则表值的设置,才能实现采购定单批准下达的过程。如果需要修改订单下达过程,用户必须从定单特征码开始修改。

  因此,如今在咨询公司任职的B先生认为,有些企业用SAP就好像人买奢侈品一样,是用来充门面、显示身份与地位的。同时,这些人也存在一种心理假设,认为最贵的产品总不会出问题。事实上,企业应该选择最合适的软件产品,而不是最贵的。

  “SAP在国际和国内市场都将越来越被动。”分析师曹开彬表示。

  C先生指出,在中国做生意一定要“搞好关系”,“要想在中国做成生意,一要产品好,二要品牌好,三还要两家企业的关系不错。什么叫关系不错?多喝两次酒就熟悉了,给回扣、请出国等也都是常用手段。”他指出,中国做生意非常认人,当他从SAP跳槽到一家国内软件企业后,原来一些选择SAP的客户也跟着选择了新的产品。

  在SAP中国,内部的剧烈调整从未停止过。从2007年开始,在短短的两年时间里,SAP中国经历了西曼离职、李文俐离职、张烈生上任等数次重大的人事调整,发生过沸沸扬扬的张雪峰、蔡建明和王纹3位副总裁被迫“离职”的事件; 神华、中煤、中冶等一批客户被抢走,业绩增长也达不到预期,“说人心涣散一点都不过分。”一位不愿透露姓名的内部人士表示。

  那么,SAP如何掌握不同行业、不同企业的折扣尺度呢?据SAP在水泥行业的一个标杆用户介绍,SAP着重考察这家企业所在行业的吸引力,以及这个企业本身的成长性。如果便于SAP进入、占领这个行业,SAP可能会承诺非常低的折扣,以便树立标杆用户。如果企业有非常好的发展前景,未来使用的License数量将不断增加,对SAP的吸引力就更大了。但这么低的折扣,SAP还能赚到钱吗?

  在上了SAP这条船之后,用户始终处于弱势地位,从此再也没有强势过。而长期与用户在根本利益上形成对立局面的延续,使得SAP耀眼的光环逐渐消褪,乃至彻底破灭。

  曾于2004年~2007年供职于SAP的C先生非常怀念西曼时代。他记忆最深的是西曼执行的典型的欧式文化,相信本地人,鼓励员工创新,放手让中国员工去做,同时和中国人打成一片,与员工形成了你中有我、我中有你的“哥们”关系。在SAP每年举办的合作伙伴会议上,西曼都会和每个员工喝一杯。

  这些做法却不能从根本上解决问题。相反,公司内部的动荡让竞争对手看到了机会。近两年中,SAP丢掉的很多项目,都堪称行业内的标杆大单,其影响十分深远,据说神华、中煤、中冶等大客户都被Oracle横刀夺走。而对SAP中国来说,真正的危机时刻可能还未来临。

  2000年,SAP亚太区的收入占全球收入的12%,而中国只占不到1%。如今,中国市场在SAP全球版图中的份额越来越重要,SAP的高层也纷纷表示出对中国市场的重视,西曼原来那种随意、宽松、以人为本的管理文化不再适用,SAP决心引入强调执行的美式文化,并拉开了SAP在中国的新时代。

  SAP在中国的黄金时代即将收尾。而造成这一局面的惟一推手,正是缔造了黄金时代的SAP自己。世界五百强背后的管理大师,到了必须做出改变的时候了。

  从公司文化和薪酬体系上来说,SAP中国也更加关注眼前利益了。几年前,Oracle销售人员的收入中,一半是底薪,一半是签单提成,而SAP的销售可以拿95%的底薪,项目提成是奖金。这样,SAP的销售人员可以用更多的精力去长期跟踪一个客户,而不必为短期任务的完成而担忧。比如SAP的销售跟踪了一年半才最终以300万美元签下广州轻工业集团,其间Oracle的销售甚至没有出现。

  业内人士相信,西曼对这些行为采取了事实上默许的态度,客观上助长了一些不正之风。他们也相信,在SAP拓展中国这个新市场时,西曼的方式也有其积极的作用,充分调动了员工的积极性,所有员工能够团结一心开拓市场。西曼在任时也是SAP中国业绩最好的阶段,据说每年的增长都在两位数以上。

  虽然上海机床厂经历了从SAP到用友的转变,但上海机床厂所属的上海电气集团正在推广SAP,上海机床厂信息技术部的相关人士告诉记者,上海电气集团甚至没有选型就直接决定采用SAP,理由是,上海电气要做世界500强企业,而SAP服务于世界500强中80%的企业,不选SAP又选谁呢?

  混乱之下,这两年SAP中国的业绩发展并不乐观。纪秉盟执掌SAP北亚区期间,在中国市场提出了“翻一番”的软件销售目标,即从2007年的约5.2亿元人民币的软件收入提高到2008年的10亿元以上。当然,最后这个不切实际的增长目标并没有实现。为了追求财报数字的好看,SAP还打起了老客户的主意,从2008年下半年开始,将原来每年17%的服务费提高到22%,同时加大了对客户软件许可使用的审计力度。

  对于这项规定,用户认为,被许可方应该对已购买数量内的许可证拥有永久使用权。同时,不管服务协议是否终止,被许可方应该永久拥有迁移服务器和变更系统的权利,这些权利必须在协议中得到明确的规定和保护。

  今年3月,SAP中国区总裁张烈生宣布了新的领导班子,一共有11位中国区副总裁和1位市场总监,一位跟踪关注SAP长达十年之久的媒体人苦笑着说,这些人中他只认识3个人。另据媒体报道,约1/3的SAP中国区高管都是空降兵。张烈生对媒体表示: “战略方面,纪先生(指纪秉盟)都制定好了,我只是在执行他伟大的战略。”

  从2005年开始,SAP将增长的驱动力放在了中小企业身上。这时候,SAP已经形成了定位于高端市场的my SAP套件、定位于中端市场的All-in-One和面向中小企业的Business One3种产品。2005年,SAP开始在中国大力发展代理商和合作伙伴,为All in One与 Business One找到更多的中小企业用户。

  2008年7月被解职的SAP中国区副总裁张雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒体采访中,张雪峰表示,西曼给他的最大感觉是“灵活”。“西曼对文化的包容、对中国市场特点的把握都很优秀……他不是从德国或者欧洲的角度来看中国市场,在中国开始开拓市场的时候,他更关注每一个员工对本地文化的理解,而不是看重员工的业务能力,更不是看你是否具有欧洲公司背景。”

  记者获得了一封企业写给深圳市企业信息化协会的投诉信件,信中指出,2008年SAP单方面更改服务协议,增加了很多用户并不需要的服务,同时把服务费比例从17%涨到22%。“如果不购买SAP的服务就会存在明显的风险。”投诉者愤怒地表示。不购买SAP的服务,用户无法获取服务器迁移时所需安装的KEY,这将导致现有服务器报废后,系统无法使用。同时,用户无法再申请对系统的更改权限,有可能导致系统不能满足业务的需要。

  正是SAP强势提高服务费的行为,使深圳多家SAP用户重新考虑自身利益的保护问题,并仔细研究了与SAP签订的合同条款。SAP的用户一般与SAP北京签软件协议,在SAP认为合规的前提下,该协议是永久性的。另外,用户一般也会与SAP上海签订服务协议,按比例缴纳服务费。

  A先生曾经在一个月内先后两次作为专家参加SAP的项目评标,一个是江南的某大型客户,只买了几个License,100多万元; 一个是内蒙偏远地区的客户,同样一套产品卖了1000多万元,“但这家客户的规模远不如江南那家客户大,这不是蒙客户吗?”A先生反问道。

  尽管现任SAP中国区总裁张烈生信心满满地在今年发布了“清晰”战略。但业内人士分析,SAP中国正在从以往的德国工程师式的文化,向急功近利的美式文化转变,违背了管理软件企业“团队稳定是重中之重”这一规律,而IBM出身的张烈生正在用卖硬件的思维去卖管理软件。

  因此,记者采访中听到了很多用户善意的提醒。华中地区一位SAP用户的信息技术部负责人D先生提醒企业用SAP时一定要慎重,他建议用户选择SAP前一定要思考几个问题: 企业用SAP要解决什么问题?一旦用SAP会用到哪些模块?用户数有多少?每年大约要交多少升级费用?

  反过来说,随着中国用户日益成熟、开始选择适合自己的软件而不是最贵的软件,随着用友、金蝶等国内软件产品的不断升级、产品的核心功能能够满足国内大部分企业的实际需要, SAP在中国的优势将逐步消退。

  SAP的参数设置实际上包括了软件的底层数据结构,功能较强,但实施非常复杂,不够灵活。如果企业的业务需要调整,就会涉及非常多的底层数据设置、参数和规则的调整,甚至可能影响已有的业务数据。

  如今,SAP定位于中小企业的产品Business One和定位于中端市场的All-in-one产品,傍着SAP这块牌子,也售价不菲。

  纪秉盟加盟SAP前效力于Oracle,张烈生来自于IBM,身上都有典型的美式文化特征。分析人士纷纷指出,SAP已经从此前稳健、以德国工程师式的管理理念为主导、关注长期价值的企业,渐变成一家以“纯销售”理念为主导、强调掠夺式“打单”、着眼短期利益的企业。

  这就是很多企业不计成本、不顾企业实际、争相选择SAP的真实原因。曾服务于SAP中国公司的C先生痛心地表示,中国企业以为用了SAP就能跻身于世界500强,殊不知人家是先成为世界500强才用SAP软件的。当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大时,用SAP软件就好像从中关村开飞机到天安门广场一样,很浪费。

  已经离开SAP的C先生说,SAP销售团队的士气受人事变化和一系列“清洗行动”的影响很大。软件公司是人的公司,是软文化,美式管理过于细化,内地人受不了,干得也并不开心,一部分人主动选择了离开,还有一部分人则是被逼走的。

  从客户的角度看,销售团队不够稳定极大地影响了客户选择SAP的信心。计世资讯资深分析师曹开彬认为,人员的稳定对管理软件企业来说非常重要。一个销售经理与客户谈判时,可能承诺了很多东西,包括价格、服务、人员等,新换一个销售经理就要重新再谈,沟通成本很大。

  为了适应中国市场,SAP自身也做出了一些产品和战略的调整,但效果并不理想。

  每一次变动,都带来了一些老员工的离职和公司组织结构的调整,SAP老员工的离心力逐渐增大。

  因此,跨国企业要在中国做生意,就必须适应中国做生意的方式。聪明的西曼默许了一些员工不太规范的行为。

  B先生曾经在Oracle任职,他清楚地记得,大长江摩托从2001年就开始接触Oracle,2005年最终签单时却选择了SAP,大长江摩托的人对Oracle的人说: “你们3年时间一共来过9个销售,而SAP只来过两个销售,其中一个还是因为升职做了manager。你们换人太频繁,我们不敢相信。”

  软件企业走向全业务化是一个趋势,微软、IBM、HP无不如此。曹开彬认为,SAP将来极有可能被收购,微软、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潜在买家。

  可是,中国的大多数企业还处在高速发展阶段,变化是常事,今天的成本中心明天可能成为利润中心,今天的事业部明天就有可能改成独立的法人公司。每一次改动都需要向实施公司支付额外的费用,实施成本当然居高不下。B先生介绍了一个案例,宗申摩托2000年选了SAP,当时它在不同的地方有几个工厂,每个工厂都有相同的生产内容,ERP实施到一半时,宗申摩托决定调整组织架构,把这些厂相同的生产功能抽取到一起。组织结构的变化使得软件实施不得不重头改过,最后这个项目拖了两年才勉强实现。

  用户之灾

  “业内一直认为SAP贵,这是误解,其实它打完折后很便宜。同样的产品卖100万元还是1000万元,取决于客户的商务谈判能力,销售人员完全可以在License数量和折扣上做文章。”在某SAP实施公司任职的A先生说。

  SAP软件的实施是由合作伙伴负责的。用户与SAP签署的是软件购买协议,SAP对软件产品的质量和升级负责。同时,用户还要与实施公司签署一份实施协议,由实施公司对用户的实际使用负责。IBM、HP、埃森哲、德勤、毕博、汉普、神州数码等都是SAP的咨询合作伙伴,提供咨询服务、系统集成服务、评估、实施和持续发展服务,SAP在中国共有36家这样的伙伴。

  Oracle曾经被看做SAP的冤家对头。从国际市场来看,经过对People soft、Siebel、海波龙、BEA、SUN等50多家公司的收购后,Oracle的产品线越来越全,从早年的数据库软件公司发展成为涵盖数据库、中间件、管理软件以及服务器的软硬一体化公司。这样,Oracle在商业谈判上的空间更大,比如Oracle可以对用户承诺,你买我的ERP,我送给你数据库或者中间件产品,用户能从这种整合解决方案的提供中获益。

  多次采访钢铁企业、对SAP有很深了解的一位同行表示,用SAP产品对提升企业形象有很大的帮助,这意味着公司达到了规模化、集团化,有一定的实力了。“如果两家企业的老板碰上了,相互一交流,一个用国产的ERP软件,一个用SAP的软件,差别会很大。”

  如今,B先生惊讶地发现,SAP现在的工资体系和Oracle一样,沿用了美国的工资体系。在全球市场增长放缓时,中国市场背负了更大的增长压力,过去一个地方由两个销售负责,现在同样大的市场有5个销售人员盯着。有人说,张烈生正在用卖硬件的思维卖管理软件,这肯定是行不通的。

  D先生告诉记者,随着SAP的火爆和实施顾问的供不应求,一些人一旦做完大型企业的SAP项目、具有一定的项目经验后,就辞职出来参加独立顾问联盟。这些联盟内部经常会有用人信息,比如哪些公司有SAP项目、需要哪些模块的顾问等。一旦有相匹配的项目,联盟就会通知顾问。

  果然是天价。但是,SAP真的是这么贵吗?

  在频繁的人事斗争和派别内耗中,SAP中国曾经被员工引以为傲的企业文化,不可避免地走向混乱,走向衰落。

  进入中国市场的早期,SAP推出了“灯塔计划”,指向的都是在各个行业居于龙头地位的企业。一汽大众、宝洁、柯达等跨国公司,以及随后的海尔、联想、长虹、康佳等一批国内知名企业相继成为灯塔用户,这也是SAP“把优秀的产品卖给优秀的客户”理念的体现。接下来的几年,中石化、中石油等一批大型国有企业陆续成为SAP的客户。

  这篇帖子反映的就是SAP中国内部管理混乱、管理层在外私开公司的真实情况,帖子中提到的张雪峰和展舸都在最近几年SAP的政治斗争中被迫离开了。业内人士一致认为,这些人的离开只是公司政治斗争的结果,并非这种不太规范的行为所导致的,但是,这些人之所以敢这么大胆地打着SAP的牌子做自己的生意,也是西曼默许的结果。

  在第二次选择ERP软件时,上海机床厂的判断标准务实了很多。上海机床厂的相关人士表示: “管理软件不是用一两年,而是要用一二十年,企业必须考虑软件的长期使用问题。企业上系统时一般都是钱比较多的时候。”在他看来,一旦企业发展陷入困境,很可能用不起SAP这么昂贵的软件。

  撕下画皮

  SAP以License作为基本的报价单位,比如一个License8000美元,约6万元人民币。License的价格×其数量,就是客户最终需要付出的软件费用。然而,客户购买的License数量、所获得的价格折扣却大有文章可做。碰到那些不太懂的客户,SAP就能卖出远超过用户实际需要的License,可谓漫天要价。到了有Oracle参与竞标的场合,或者客户比较懂行的时候,SAP的报价就会相对低一些。有时候甚至为了压低报价,明明客户需要100个License,SAP却说20个就够用了,从而以低价赢得了客户。然而,SAP有很严格的查证制度,SAP有权每年到用户的系统里检查,并根据系统检查到的实际用户数量收费。这样,即便客户最初以较低的价格签了合同,为了满足实际使用的需要,也不得不为多出来的用户数买单。

  这能叫做成功吗?

  李文俐在任的时间虽短,却发动了一次“清洗行动”,这次清洗的结果,就是包括黄晓俭、展舸两位SAP中国区战略副总裁、负责培训的副总裁王胜男在内的20多名SAP中国公司中高层老人相继离开SAP。

  计世资讯资深分析师曹开彬认为,这是SAP商业模式上的成功,即把风险降到最低、回报做到最大,同时,明确了SAP自身、合作伙伴不同的权责利。同时,实施不成功还有用户自身管理上存在的问题。从这个角度看,SAP并不应为实施失败负责。然而,用户不这么看。他们自然地把实施失败的责任归结到SAP头上,并认为SAP应该保证合作伙伴提供服务的质量,保证实施顾问的水平。

  SAP先后推出了Partner Edge(优势渠道伙伴)计划,以及“蓝动中国”计划,发力中小企业市场。在“蓝动中国”计划里,第九大道品牌服饰网,SAP与东软等合作伙伴共同推出了针对不同行业的“ERP套餐”。SAP 也制定了宏伟的中小企业拓展目标,比如SAP的发展目标之一是2010年客户数量达到10万,为实现这一目标,SAP亚太区计划将中小企业客户扩大3倍。

  既然产品贵、实施贵,使用效果还不一定好,为什么有那么多中国企业前仆后继地投向SAP的怀抱呢?

  服务费是一笔非常昂贵的支出。1992年,SAP尚未进入中国时,上海机床厂就在世界银行的支持下花费200万美元购买了SAP软件,按照当时17%的服务费率,每年上海机床厂要缴纳30多万美元。然而,当时SAP软件甚至不能满足中国财务制度的要求,与中国企业的实际需求差别太大,只有库存模块在使用。上个世纪90年代末期,企业的经营遇到了一些困难,无力支付每年30多万美元的服务费,2006年,上海机床厂不得不选择国内的用友软件。

  派系斗争与文化衰落

  “SAP所做的生意其实是稳赚不赔的。当企业变大时,用户数就会从10个增加到20个,License越多,升级费用越多,除非用户不用SAP提供升级。”曾经在SAP担任中级管理人员的C先生表示。

  西曼时代的辉煌与漏洞

  比如,软件许可的永久使用权问题。根据合同规定,一旦SAP通知被许可方严重违反软件协议的任何条款30天后,SAP可以单方面终止软件协议。软件协议终止以后,被许可方及其关联公司应当立即停止对软件、文档、第三方数据库和其他SAP专有信息的使用,并且应当从所有电脑硬件及存储载体中永久性地删除/消除这些内容。在任何终止之后的10日内,被许可方应当将所有形式的SAP专有信息的全部副本交给SAP(妥善包装并确保以安全交付),费用由被许可方承担,或者根据SAP的要求将其销毁。协议还规定,任何情况下的协议终止,被许可方均无权要求任何已支付款项的退还。

  霸王条款“套牢”用户

  实施风险转给伙伴

  SAP中国有一份长长的客户名单,经常有一些客户在媒体上大谈SAP的应用如何成功。不为人知的是,用SAP用得很痛苦的企业名单也有很长,只是这些信息都没有被公开。

  同时,不购买SAP的服务还有更加严重的后果。

  2007年5月,在SAP中国区总裁位置上坐了10年的西曼离开,成为SAP中国形势急转直下的转折点。此后两年,SAP中国纷争不断、人事斗争不止。来自新加坡、中国台湾、中国香港的职业经理人占据了大部分的高管位置,内地员工受到一定程度的排挤,人心涣散,也丢失了很多大单。

  SAP对外宣布的数据一直很乐观,比如2008年第二季度末的数字显示,SAP在中国约1800家客户,75%的新客户来自中小企业。曹开彬则认为,SAP的产品并不符合中国中小企业的实际需要。比如,SAP所定义的中小企业是年营收15亿元人民币以下的企业,这样规模的企业在中国已经算是比较大型的企业了。

  华中地区某SAP客户信息技术部负责人表示,SAP推荐的实施公司他们不一定相信,可能有六七成出自公心,也有一些是出于私心。他们挑选实施公司时,一般看其实施成功率、在业界实施过哪些企业、有多少顾问、顾问的从业经验等。像这样自己有判断能力的客户还好说,大多数客户没有这个能力,SAP推荐谁就选择谁,很容易就被忽悠了。

  因此,西曼时代最大的特色,就是起用中国本地人,用本地人去开拓本地市场。《SAP德国造》一书指出,SAP在中国起用的基本都是内地本地的职业经理人,几乎没有来自中国台湾和中国香港的员工,这是早期SAP中国的很大特色。

  “即使交纳了维护费,SAP也不能提供让客户满意的服务,我们要求SAP提供与收费相符的服务。”用户这样投诉。用户希望SAP增设顾问服务热线,在线解决用户在使用中遇到的问题; 提供顾问定期巡检、顾问回访服务; 要求增加中国本地化的服务中心; 允许用中文描述提交的问题等。可见SAP的服务有多么不“本地化”。

2011 / . 10 / . 28

管理咨询人可以常去看看的十大商业管理网站

网络的发展,就是让我们在充分的分享信息资源的同时,通过基于我们的知识结构的合理性分析,使我们更加接近知识的核心。学习管理也是如此,大量的管理理论和案例,使我们在没有操作之前,便掌握了一定的操作经验,同时结合对宏观经济的理解,和对行业经济的掌握,做出对于他人的决策,使得团队向更加成功的方向发展。因此,管理人是最重于学习的一群人,只有不断的学习,不断的吸收新的知识和经验,才能在必要的时候,做出正确而且恰当的决策。
    
刘永好说:“我有个秘书班,每天将最新的资讯整理、编选给我,以便我能够每天及时了解最新的信息。”刘永好身价数亿,每月拿出几万块钱整一个秘书班帮他把知识去粗取精,自然是能够永远站在知识的前沿,而作为一般的管理人员,大多都是自己到信息的海洋中大浪淘金。
    
这里粗粗理了一下自己知道的十个网站,希望能抛砖引玉, 得到大家更多推荐:
    
    
第一站:哈佛商业评论中文网 www.hbrchina.com
    
前身是由哈佛商学院出版社中国独家授权出版,全球顶尖管理杂志哈佛《商业评论》中文杂志的电子版内容汇编。因其得天独后的管理资源及其杂志(已创办六年)在中国管理界的声望,改版后的哈佛《商业评论》中文网充分利用高质量的在线中文管理文库,为广大管理者提供经典实用的管理资讯,并专注于打造中国中高级管理人员的在线管理学习和互动平台。
    
哈佛《商业评论》中文网,拥有极其丰富的在线商业管理内容,包括几千篇优秀管理文章,其中的核心内容为 2002年创刊以来哈佛《商业评论》的近千篇经典文章,而以其内容方向的分类,划分出不同的内容模块,并在这些模块的基础上,结合全球顶尖咨询公司、各大商学院、商业解决方案公司以及来自大量中国企业的实践,开发出大量的网站原创内容。
    
这个网站最大的特色是原创栏目,“大师观点”汇集了先后在《哈佛商业评论》杂志上发表其突破性观点的世界管理大师的内容和观点;“名家专栏”则吸引了当前活跃在世界管理前沿的大家的原创作品;而“中国智库”等栏目更吸引了包括麦肯锡、博思艾伦、波士顿咨询、贝恩咨询、罗兰·贝格、埃森哲、IBM、翰威特、华信惠悦等全球顶尖管理咨询的原创供稿,而能做到这一点的,也只有《哈佛商业评论》这块管理界的金字招牌能做到这一点了。
    
哈佛《商业评论》中文网还有一个重要栏目就是“哈佛案例”,在商业世界里的种种疑难杂症都在它的一个个虚拟案例里更集中的体现,而来自于各行业管理实践者们从不同方面对案例的剖析,更像是为企业管理者提供的免费咨询示范。
    
创办人:哈佛《商业评论》中文杂志
    
创办日期:2004年9月
    
网站特色:管理大师、原创文章、哈佛案例

推荐指数:★★★★★
    
网址:www.hbrchina.com
    
      
第二站:麦肯锡中国
    
之所以把麦肯锡中国放在第二位,主要原因是从网友获取资讯的丰富度着想。但是,从麦肯锡季刊中刊登的原创文章的水准和质量上看,麦肯锡中国网站绝对是为数不多的优秀网站之一。麦肯锡的文章偏重于数字分析,力求精确,图表分析也比较多。麦肯锡的写作风格干练明晰,读起来感觉非常解气,解渴,但是麦肯锡的理论水平虽然比较高,却少有结合中国管理实践的东西 。
    
麦肯锡季刊是麦肯锡中国网站上最有价值的一个栏目,可惜更新的比较慢。好像麦肯锡台湾的文章更全面一些。相同的文章,似乎有时候麦肯锡中国只刊登其中一部分,而且在麦肯锡台湾网站上,你浏览到的就是著名的《麦肯锡高层论丛》,在某些网站上,被制作成PDF的麦肯锡高层论丛可是要收费下载的。
    
创办人:麦肯锡
    
创办日期:不详
    
网站特色:麦肯锡季刊(高层论丛)
    
推荐指数:★★★★★
    
网址:http://www.chinese.mckinseyquarterly.com
    
    
第三站:财智在线
    
第一眼看到财智在线的时候,你一定以为这是一个商业网站,但是事实上,这不过是一个个人网站而已。但是,网站信息丰富,角度多样,栏目设置非常清晰。不但涵盖管理理论和案例,还包括最新财经时讯栏目,让对于经理人把握目前市场最新动态,提供了全面的资讯。网站的创始人是中国MBA在线的原CEO易水寒,现在据说在一个企业顾问公司做咨询师,除了自己的这个网站之外,还在世界经理人“商人医院”版做版主,在网络上比较活跃。
    
财智在线最重要的特点是财经资讯和案例。当越来越多的大型国企和外企不再从中国本土招聘经理人,转而将目光投向香港或台湾地区之后,我们才真正的发现我国经理人与他们的区别:我们喜欢低头干活,而他们更喜欢抬头看路。因此,丰富并且经过精选的新闻资讯对把握宏观经济起着重要的作用。   财智在线另一个重要的特色是案例。该站拥有一个自称是网上最新、最全的公开管理案例库。古船认为最全可能称不上,但分类科学、案例质量较高,则是比较中肯的评价。
    
创办人:易水寒
    
创办日期:2004年1月18日
    
网站特色:精选财经新闻、丰富的在线案例库
    
推荐指数:★★★★☆
    
网址:http://www.wisoo.com
    
第四站:世界经理人
    
据说是诺贝尔得主、欧元之父蒙代尔先生受意创办的网站,资讯庞杂,感觉好像是什么都有,内容多的让人摸不着头脑。唯一的感觉就是:这个网站的内容太乱了!
    
世界经理人网站近期推出了一批活动,包括中国MBA院校排名、企业排名等等,尽管各界褒贬不一,但是毕竟在管理网站中造出了一些名声。网站的运作手法感觉和原来IT业流行的“烧钱”运动差不多。但是尽管内容庞杂,资讯还算丰富,如果寻找一些金融管理资讯,来这里看看应该能够找到一些不错的内容。
    
网站论坛办的不错,特别是商人医院人气很高,有一批热心的网友为企业和个人提供一些免费的线上咨询。如果碰倒问题可以去问问,也许能够得到一些有益的启示。
    
创办人:丁海森
    
创办日期:2003年中旬
    
网站特色:资讯、论坛
    
推荐指数:★★★☆
    
网址:http://www.icxo.com
    
第五站:世界经理人(月刊)网站
    
非常棒的商业管理杂志的宣传网站,但是,浏览内容需要交钱,但是还是物有所值的。不过,网站内容不是推荐的主要根据,这个网站最重要的一点,是可以免费获赠每月一期的《世界经理人》杂志。只要如实填写你的会员注册内容,你便会每月按时收到他们寄赠的一期高质量的商业月刊《世界经理人》,而且,这份杂志可以说是同类经管杂志中内容想到好的一份,因此特别推荐。
    
和世界经理人网站类似的还有《财富中文》,也提供杂志免费寄送。注册《哈佛商业评论》,可以免费获得一期杂志。喜欢纸媒的朋友,可以过去看看。
    
创办人:环球资源
    
创办时间:不详
    
网站特色:免费刊物寄赠
    
推荐指数:★★★
    
网址:http://www.cec.globalsources.com/
    
第六站:周云海之家
    
周云海之家是网上最早出现的一批个人管理网站之一,而且文章比较精要,周云海本人的创作很不错。最难能可贵的是,周云海之家一直坚持到现在。此番精神,是推荐的理由之一。
    
周云海之家的主要特色是友行天下,这似乎和周云海本人好交朋友的性格分不开,对周云海之家网站有兴趣的朋友,还可以给周打电话或者发个MAIL聊聊天。网站内容基本上都是经过选择的,定位于中层偏高管理人员。网站的论坛气氛比较融洽,是个交朋友的好地方。
    
此外,周云海之家网站另外的一个特色是,兼顾思想性。很多思想类文章,对读者会有很好的启迪作用。
    
创办人:周云海
    
创办时间:很早了
    
网站特色:平和、扎实
    
推荐指数:★★☆
    
网址:http://www.zhouyunhai.com
    
第七站:奥联网
    
非常不错的一家管理理论和实务为主旨的网站,内容比较翔实,《经营实战》电子杂志名声在外,在希网很有影响,订户也很多。
    
该站原创文章不少,以学习型管理网站为其特色,特别是“管理学习小组”,有不少新知新作进行讨论。这是本文推荐的8个管理类网站中唯一以学习为主旨的网站。对于希望在管理学方面多学习些基础知识的朋友,这个网站更加适合。奥联网在网站内容选材上也多偏重基础和学习型文章。对于有一定经验,并且级别较高,注重实操和案例的管理人士可能并不太适合。
    
创办人:北京奥联一派管理顾问公司
    
创办时间:不详
    
网站特色:学习型社区
    
推荐指数:★★★☆  
    
网址:http://www.allnetcn.com/
    
第八站:栖息谷
    
主要是提供资源下载和会员交流,一个人很多的论坛,需要资料和喜欢热闹的朋友可以看看。
    
创办人:糊涂
    
创办时间:2002年11月
    
网站特色:会员交流和资料下载
    
推荐指数:★★★
    
网址:http://www.21manager.com/
    
第九站:中国经理人

主要是资料下载和中国经理人月刊的内容,该站的最大特点是会员交流都在情感交流和资料下载(该站的缺点就是灌水的文章占总数的90%以上)。
    
创办人:中国经理人
    
创办时间:不详
    
网站特色:培训动态和杂志新内容
    
推荐指数:★★★
    
网址:http://www.sino-manager.com/jlrbbs/index.asp
    
第十站:AMT 网站
    
号称IT+管理第一门户
    
创办人:AMT公司
创办时间:不详
网站特色:很多IT管理的咨讯
推荐指数:★★★
网站:http://www.amteam.org/

  来自 李寅Tiger 的投稿
2011 / . 10 / . 27

咨询顾问的归宿在哪里?

咨询行业带来的挑战和不错的收入让很多青年趋之若骛
但工作的辛劳和长期的出差对于相当一部分人而言咨询只是职业生涯中的一个跳板
于是做了几年咨询之后
对于不想把咨询作为终生职业的人来说如何转型便是需要深思熟虑的
在国内感觉咨询顾问的转型去向其实无外乎几种:企业、创业、学校教书、从政……
顾问去企业往往面临的问题是缺少相关的行业背景和企业对顾问的期望值过高
创业则大部分还是围绕咨询行业,能跳出圈外的屈指可数
去学校很多难以忍受按部就班的生活状态和薪水的落差……

自己比较欣赏国外的一些独立咨询顾问在职业生涯中不断的在咨询、企业、学校中不断的转换

咨询做久了往往思维被固化,难免有点眼高手低,越来越把自己当作一个旁观者,但做具体的事情是尤其是企业里,很多事情是需要参与的,尤其中国企业更四如此。总结咨询顾问在企业失败的原因主要有,一是急于求成,刚到企业,上下齐喊老师或某总,于是飘飘然,觉得自己在企业里不过如此,于是豪情万丈,想大干一场,但却打破了企业原来的平衡,忘了企业的的潜规则,以为自己都可以超越,再加上在沟通方式上经常居高临下,最终导致自己被孤立成为真正的旁观者而离开;二是底气不足,事情无论大小都跟下属沟通商量,但拿捏不准,让下面人决定你这么简单的问题都不懂还来领导我,结果只有苦劳没有功劳逐渐被边缘化,最后离开。


我曾经在一个国内较大的咨询公司工作,当时遇到了这样的问题。我的解决方法是,进入了一个针对特定行业的相对小的咨询公司。现在感觉职业发展有很多选择,如果在单位干得好,就往上走,如果干的一般,就把行业内的知识学扎实,往甲方跳。希望其他人也可借鉴


咨询业很多也是冰火两重天,因为目前正在转型和分化,麦肯锡等跨国咨询公司以战略方案设计见长,他们收费高,管理规范,努力可以当作长期从事的实业,国内除了个别咨询公司还可以外,大部分咨询公司是没有办法保证你长期从事的,竞争激烈,服务收费难以提高,想给你长期的发展保障都难以做到,再加上长期加班和出差,时间一长年龄一大你很难吃得消。
在国外,除了IBM等以IT信息系统整合咨询见长的咨询公司外,纯粹的战略及运营咨询公司如麦肯锡等名声都是越来越差,麦肯锡全球的收入不断降低的,因为IBM这些咨询公司还比较提供了看得见摸得着的具体事情,其它的就很难说了,微利时代企业也是越来越实际的,降低成本这些咨询费是首先砍的对象。可以说,咨询行业未来比如是两级分化的,中间的只能是在在行业、专业块面非常聚集的公司,大的咨询公司必然是和IT信息系统咨询或投资咨询结合起来的,当然,人力资源可以作为一个独立的业务,国外国内都一样。小的就是各种培训公司或独立咨询师。贝恩自己本身就有投资业务,科尔尼被EDS收购,IBM、HP介入就不用说了,国内大的一些咨询公司也成立了投资或财务公司,而且许多公司培训业务占比非常大。
所以,咨询行业本身正处于转型或变革当中,要想长期从事这个行业,首先要看看自己的身体,然后才是专业知识,其次还有选一个好一些的公司,选择夹在中间的咨询公司你只能煎熬或鸡肋了。


咨询顾问,一个字眼,一个让人有很多想象的字眼。我们自己常把自己说成是提着IBM笔记本,穿着西装,在全国飞来飞去的流动民工。只所以这样说,因为咨询顾问常常需要长期出差,很难和家人一起;因为咨询顾问一天经常要工作十几个小时,除了吃饭、睡觉都是工作;因为咨询顾问的工资相对时间真的是不高;因为。。。。。。。,非常非常多,你的精力、体力是很难让你能为这个行业奋斗到终身的,至少在我们国内目前来看。我们将去往何方?跳到甲方是个不错的选择


刚刚在家看到这个帖子 我LP正在边上研究SAP 埋头说了一句 我最好的归宿就是你


最好是有点实践经验和理论,然后咨询干几年,公司实践干几年,再干几年咨询,再干公司, 如此循环几次,必修成正果。否则就象前面有个老哥说的, 不是脱离实际就是底气不足。还有一点就是专注,或专注于某个行业,如电信或服装;或专注于某个领域,如IT物流或人力资源。没有专注, 你的哪点水肯定搞不定客户。现在国内做咨询的顾问,多半是什么咨询都做, 是“大师”,似乎什么都懂(战略,组织,财务,流程。。。),其实,样样只知道点皮毛,结果是既误了客户,也误了自己和败坏了中国咨询行业的声誉。这几年中国咨询行业整体利润的大面积下滑,卖咨询就像卖白菜,也是这个道理。有句话:‘细节决定成败’,它同样适合于咨询顾问。


刚开始做咨询时因为喜欢,做了一段还是喜欢,目前还是在学习阶段,每次的讨论都觉得收获良多。每次的结案都十分开心。可是每次的休息时间就觉得很彷徨,以后去那里阿?确实觉得前途渺茫,还有就是感觉确实很累,35岁之后能不能适应这种高强度的生活我是很怀疑的。彷徨中。


在实业界和咨询界循环往复是非常理想的一种状况,但这确实只有少数人才能做的到,至少目前是这样,一个地方呆久了到另外一个地方往往很难适应,再加上现在绝大数咨询的确实专业及行业聚集及积淀,把自己吹的太高,结果高处不胜寒,到企业去做高层能力素质都不够,做级别低一些的又看不上。其实,做事情的心态和态度很重要,只有认真踏实,再加上专业,无论在那里都是受欢迎的人。


咨询顾问的归宿我觉得要分两个方面来看:一个咨询顾问整体的归宿(也就是大多数人的选择),一个就是个人的归宿。
作为咨询顾问整体的归宿而言,大多数的人员会留在这样的一个行业中,因为市场的需要!这方面我就不多说了!
关于个人的选择,我觉得首先要明白的是个人的兴趣。有人喜欢咨询,有人将咨询顾问当作一段培训的经历。
其次,对于个人的能力,应仔细分析!咨询顾问和企业管理的个人能力的需求是有差异的!
最后一点:别太注重归宿的问题,太患得患失!
在你的职业生涯中,注重的是眼前的工作,干好它!以后的路,取决于你现在怎么走!


能沉下去的要坚持沉下去,沉不下去的要尽快跳出来。


发完了这个帖子之后便出差了几天,期间无法上网。回来之后发现这么多的回帖,倒也出乎我的预料。看来这里做咨询并且同样关注思考自己未来职业发展的的同仁很多。仔细看了朋友们的留言,感触颇深。今天顶一下也希望这个话题有更多的人参与,分享更多的心得感言。
这二天尽管手中的活很多,烦心的事情也不少。但每当闲暇之时还是在思考这个问题。
向楼上很多朋友说的,咨询这个行业会有不错的发展,至于自己关键看如何看待这个行业。是作为自己的终生职业还是一个跳板或者是一段培训的经历,大前提确定了才能谈及其他。
对我而已,咨询行业还是充满了乐趣和挑战的。在工作中不断感受到自己的成长本身就是一件快乐的事情。所以可能未来的职业生涯还是会围绕着咨询的主线往下走,但期间会不断的尝试其他:企业、学校或自由职业者。
感觉未来的咨询行业除了一些大的综合性咨询公司之外,更多的将是具有特长的小咨询公司或者独立咨询顾问。只要找准了自己的方向,发挥自己的特长,未来的咨询行业是大有作为的。
咨询本身是一个很好的平台,它可以让你相对容易的在不同的角色中切换,这样的人生也许不是最成功的,但一定是丰富多彩的。


咨询是一个能上不能下的行业。能上能下的人,才更贴近商业实际,才能在商场上游刃有余。咨询最怕的就是自我放大,感觉做什么都行,其实做什么都不行。所以很多咨询师到了企业里,很难超过三个月。因为自我放大了,想收回来就没那么容易了

咨询顾问对人的要求很高,无论是体力还是脑力,我曾经苦苦思索过咨询究竟能够给客户带来什么?从我这几年的实践经验来看,的确起着一些客户自身不能替代的作用。在对长期出差和加班倦怠后,考虑以后的去处,我以为咨询顾问还是应该多积累一些企业实践的经验,毕竟为客户提交的报告需要经得起实践的检验。我认为企业-咨询-企业-咨询是比较好的选择。


咨询顾问怎么发展其实是一个完全个人性的问题,没有谁能说出整个群体的方向,也没有任何实际意义。
我个人经历,在消费品领域的企业做了很多年,然后在一家营销管理咨询公司做了几年,后来又去工业品领域的企业做,现在又在专注某行业的咨询公司做。
我感觉我还需要学习积累实践、再学习再积累再实践,不断进行这个吐纳动作,这才是正确的发展轨迹。只有这样你才能分析问题、解决问题时,触类旁通、驾重就轻。很多人经验缺乏、阅历不够、资历不够、实力虚弱,做咨询不是照本宣科就是纸上谈兵,不是海市蜃楼就是空中楼阁、不是生搬硬造就是东拉西扯...;和客户交流沟通时不是眉飞色舞就是口若悬河、不是夸夸其谈就是软硬兼施.... 。中国和国外、理想和现实、理性和感性、权力和制度、对外宣扬和潜规则等都是值得仔细观察和参悟。
咨询顾问不应该看成是一个职业,应该看成人生的历练。人的一生需要使自己变得丰富而不是苍白,不能眼睛只专注追求金钱方面,更多是要使得自己经验、阅历、智慧的提升,使得自己内心有张力有深度。古代有睿者、智者,我们很尊敬很敬仰,哪怕偏处一方,也名望天下。这才是咨询顾问内心深处应该追求的终极目标。不管你实际能够达到哪一级,只要朝这个方向努力,你总有立锥之处!
咨询公司、企业、学校、做老板等都有不同的诉求和着力点,这些差异化的去向只能说适合不同类型的人。但是一个人的成功需要“三识”:“学识”、“见识”、“胆识”。这“三识”需要自己静心体味其中的内在关系。对有些人来说是因果关系,对有些人来说是次序关系,对有些人来说是求和关系。
你的未来由你自己的过去和现在所决定!


咨询的归属
在麦肯锡每年都会有很多的人进来,也会有很多的人离开,有人就问麦肯锡的管理者,什么样的人才能留下来,继续在这里工作?而什么样的人会离开麦肯锡,去外面作CEO?后来大家总结出来就是说,如果你通过帮助别人获得快乐,你就留下来作顾问;但是如果对于权力,对于掌管一些东西,控制一些事物有着更大兴趣的人,那就适合做企业家

咨询不仅是一种职业,更是一种历练。
我干咨询快一年,感觉自己一直都是在学习。
这个行业进来容易出去难,真要离开也会不舍得,呵呵。

做咨询最好能掌握几项落地的专项技能,对大多数人来说咨询不可能做一辈子
去企业的话大部分还是凭手艺吃饭的,但咨询的经历可以让自己思考更系统化些,做事更有方法些,但切忌简单问题复杂化

看回复的几乎都是男同志,那我们女咨询顾问的归宿呢?是否以后能到高校教书是我们最好的归宿?但博士文凭岂这么容易取得的?迷茫啊!


兄弟目前在一家美国的咨询公司做顾问。归宿的问题也经常萦绕在心。首先,谈谈咨询行业,真实情况和自己开始设想的有很大不同,对个人的能力要求很高,如思辨的能力,文字和口头表达能力,快速的学习能力,主动的精神,面对客户高管镇定自若的方案讲解和影响力,思维的逻辑性等等。因为咨询公司大多比较扁平,所以个人综合能力很容易暴露在老板和团队面前,这也是最大的挑战之一。其次,关于流失率,我相信是很高的,至少从我认识的同事来看是这样。有主动和被动的。出路无非是:回到公司(甲方)、去其他咨询公司、自己创业、出国等。咨询公司是一个很容易把一个人的素质全面展现出来的地方,因为较公司而言,它提供更大的空间和更少的层级约束。这就是为什么有的咨询顾问做得很轻松,有点则越来越累。但有点是共同的,大牛总是极少的。我自己的规划是,利用咨询公司的知识平台最大可能的吸收并结合项目实践,最终选择能提供长期激励的岗位。除了当合伙人,咨询公司提供的就是一份工资,长期激励也是缺乏的。

如果把咨询当作挣钱的职业,不那么放在心上可能会比较好,因为专业知识是学不完的,行业是了解不透的,所谓的专家就那么回事,所谓的咨询行业充满污垢,适者生存吧


偶也做过一年多的咨询顾问,坦白讲:如果您进入的是一家比较规范运作的咨询公司,可以说这是一个可以快速成长的行业,成长的有:专业储备、个人职业气质、口头表达能力、书面表达能力、沟通协调能力、决策能力、影响能力(即:说服他人的能力)、团队合作精神、自信,以及克服困难的毅力等等。
由于长期出差导致对家庭的付出太少,我最终放弃了。放弃了以后(其实,还做着的时候就有老顾问曾经和我说过),感觉沉浸在其中的时间还是短了,最好是在2-3年。
关于出路,我的观点是:
首选企业、可能延续自己原来的行业,也可以针对曾经咨询过较多的行业,还可以进入一个对于行业知识储备要求不太高的新兴行业;
其次,进入更好的咨询公司(如内资--外资);
第三,培训讲师;
第四,创业;
第五,教师;
第六,企业兼职顾问。这需要您在咨询和企业从业经历中都获得较高的知名度,或者结交到欣赏您的企业家才能走。
与大家分享!我走了第一条路;有机会的话,会偶尔走走第三条路;将来如果再读个博士什么的,可以立足于第五条路,经常走走第三条路,或者第六条路。

这个还是取决于你以前的工作背景和职业兴趣。喜欢咨询这个职业的,可以成为合伙人,或者自己当老板;不是那么热爱这个职业的,还是根据自己职业兴趣,趁早做好打算:想做点实事的去企业,想纸上谈兵的去学校,想自由自在的,可以写点什么;我呢,打算还是在咨询业做下去,不为别的,只为自己的兴趣,嘿嘿

咨询顾问包含了战略的,运营的,和实施的。战略的能够去BD,运营的可以去in house consultant, 实施的可以去做IT,其实所谓咨询,都可以看成某种业务的外包,顾问被哪些公司包久了,就有了跳到对口部门的条件了
很多人说顾问“眼高手低”,我觉得这与顾问长期从事的项目相关。因为公司一般只把一部分的,难以解决的问题外包给顾问公司解决,顾问公司的顾问很容易在这些特定领域有经验,而对常规的业务、事务缺乏经验。因此阿,顾问要警惕这些,了解自己在日常事务的缺陷,扬长避短。
很多人都冲着起步工资而选择了这个行业,这是很可惜的。

我觉得咨询顾问的职业生涯可能如下:
企业低级职员3~5年——MBA2年(可不脱产)——咨询顾问2~3年(做到项目经理)——企业中层管理骨干2~3年——咨询公司高层(咨询总监等)2~3年——(1)企业高层(职业经理人)n年;或,(2)自己创业(当老板)n年;或,(3)因身体原因赋闲n年(希望不要有此结果,大家要好好珍惜身体,呵呵)


很精彩的对话,收益良多,我所在的公司-一个美国的公司的老板就很牛,自己开公司,独立顾问,同时是几个大学的老师,出版了10本专业的书籍,但是他现在却还很年轻。
我的观点是,归宿在哪里还和自身的情况有关,如果你很牛,很聪明,并且非常热爱工作,很有野心,就能够成为行业的领导,当然很合适你,但是我们大部分的人都没能满足这样的条件。因此我们活得很累,工作时间长了就没有乐趣可言。就看这个工作是否适合你。
我所从事的工作是和风险管理,决策分析和价值评估相关的,如实物期权分析、蒙特卡罗仿真、银行业的新巴塞尔资本协议分析技术(信用和市场风险)、随机预测、优化、统计和风险建模等等,都是一些弄模型摆数据的东西,不知道这个行业将来发展如何?

一个一直困扰这个行业的难题。
因人而异,IT咨询和管理咨询差别也很大。
但咨询对人的锤炼是显而易见的。

国内咨询公司目前进入一个分化期,一些走专业化和行业化道路的公司目前经营状况相当不错,而一些老咨询公司却举步为艰,如果没有机会进外资咨询公司,我的意见是在选择国内咨询公司的时候一定要了解他的人数,同时操作项目的数量和回款率,这些都是评价咨询公司优劣的重要依据。
PS,如果有机会能到企业高层,还是要去的,如果只是中层,我的个人意见是还不如在咨询公司干到资深再跳,虽然艰苦,但只要个人有能力,肯吃苦,肯定还是比去企业中层再熬要快的多。
本人在国内咨询公司做了3年,从最基层的咨询师干到最高级的项目经理,然后跳到一个老客户负责公司内部全面管理,中间很多诱惑都放弃了,而那些中间有个看似机会就去企业当个部门经理的同事,现在还是部门经理或者更差,所以我奉劝大家千万不要随便跳槽,没有什么工作能比做咨询更能快速而全面的得到锻炼的。

IT顾问可以到企业做内部顾问。
我的经验是很多所谓的管理顾问,都是会说,不会做的。

个人看法,不知对否。因为和比较多的咨询公司及其顾问打过交道,感觉牛的顾问,主要依靠两个方面:第一,公司牛,特别本身就是行业领先的标竿企业衍生出的咨询业务的顾问,觉得他们就以母公司做案例就可以给大家上很生动的一课,生鲜火辣;第二,其个人有丰富的国际、企业的从业经验,能够扩展视野或提供深度看法,这样的顾问比较受敬仰。言下之意,好的顾问还是应该到实业中去锻炼锻炼的

关键看自己的悟性!!
我认识个美国顾问,他一辈子只做项目管理的顾问,而且和企业合作,越做越深,所以是人的个性问题,作顾问不是只顾不问,首先要包含在企业中.我曾经做过5年的咨询,后来离开了因为很多人都急功近利,不注意长期的效果,使咨询有倾向性.不够长期,不够战略.如果有志向,可以长期做.
如果,做的不够好,可以去小公司作个管理.

我做了三年的管理咨询,现在已经跳到一家航空公司的战略规划部去了,级别是科室经理。感觉企业的战略和咨询公司的战略很大不同,企业作战略是更实在,往往在最重要的地方做得很细,而且时间很长,不累。做咨询客户逼得太紧,而且我们的功利性也很强,往往应付为主,在企业里面则要认真的做事,踏实做事。收入来讲,在咨询公司税前10w差点,在企业税前14-15w。大家考虑考虑吧

作为倒卖咨询顾问的猎头,接触这个行业有一阵子了。跳来跳去的人,有。有天会上岸。或许会更加耀眼。而已。但也有把咨询当一辈子的事业来做的人。对于这种有点理想主义倾向的人,很喜欢。希望能看到他们坚持下去。少跳槽,不转行。
功利,应该是个中性的词吧,没什么错。但急功近利就落了下品。一急一近,什么事都不会做长。人的个体差异性很大。有一类喜欢做研究的顾问,他们可能和企业有长期的关系。会更看重咨询的效果,时间上的延长,追踪,不断获得新知,有更多思考。这种中立客观的立场,理性冷静的态度,还有就是对思考本身的享受,会持久。这个过程本身就是一种归宿。

本身咨询行业就是一个比较清苦,需要耐得住寂寞的行业,真正能把咨询当作职业生涯长期规划的人寥寥无几。这就需要根据自己的价值取向和个性特征,去决定自己想要在这个行业继续做下去还是转行。

国内咨询公司确实不能让顾问长期干下去,只能中间转换自己的发展道路,外企咨询对顾问的长期培养和使用有一些是有计划性的,可以考虑长期作,甚至成为一个终生职业。
顾问离开咨询公司进入企业,最大的问题不在于知识和行业经验,而在于决策能力的丧失,顾问作久了,就是这样的。

咨询顾问的归宿还是咨询顾问.那些致力于为企业提供帮助的咨询顾问,在从业过程中会不时感到自己知识的缺乏和实践经验的不足,选择暂时回到学堂学习或者教书从事研究工作,都仅是提升自己咨询专业知识的一个步骤,即便选择到企业里从事实际的经营管理工作,也是为了将来更好地为其他企业提供咨询服务,所以,我认为,真正的咨询顾问的归宿仍是咨询顾问.

2011 / . 10 / . 17

麦肯锡在中国-咨询业“领袖”?

前阵子几位高层问到我对于国际咨询的看法,因为才疏学浅,没敢直接回答,就说有好有坏,对付过去了。今天和同事闲聊,又说道麦肯锡,我还是美国那套MBA的思维,说麦肯锡有很多先进的地方,进去之后无论如何对自己是个锻炼,可是同事认为麦肯锡就是个忽悠,不太适合中国的国情。 

于是回家恶补麦肯锡在华的历史,无意中看到了雾水精灵的作品和王瑶的那本书,事实胜于雄辩,先一并收录在此。 

事先声明,没有否定/贬低麦肯锡的意思,虽然本人对麦肯锡是越来越不感冒。当年大学本科的时候觉得麦肯锡就是神仙,研究生的时候觉得麦肯锡工资挺高,混几年不错,现在觉得牺牲work life balance的咨询业并不见得是首选。 

当然本文的真正意图还是收录一些反面的案例,因为任何一家咨询都是大吹特吹自己成功的案例,了解那些在华的失败案例便显得弥足珍贵。希望能给那些对管理,咨询,战略决策感兴趣的朋友们能一点启迪,仅此而已。一起来看看前辈们整理的麦肯锡中国案例吧。 

在王府井百货的咨询中,麦肯锡未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时,就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。结果与王府井格格不入,难以实施。这个项目中,麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”,吸引外籍管理人员进入王府井任职。同时,“有必要加强连锁经营的数据化管理,建议引进先进的连锁企业管理软件,实现信息技术,实现信息化管理使得连锁企业的管理更加趋于规范化、科学化。”于是,在麦肯锡的牵线搭桥之下,与美国安达信公司一起,将美国JDA软件系统引入王府井。JDA软件系统引入不久,意想不到的情况发生了,王府井方面就发现麦肯锡与安达信引进的JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入,集团的整体运营状况并没有得到根本性的改变。对此业内权威人士认为:麦肯锡缺乏对中国百货业的深入了解。最后,王府井百货对媒体的回应更直接: “不太适合”! 

在为乐百氏的咨询中,麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是,“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证,明确地告诉乐百氏:“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。”于是,“今日可乐”胎死腹中。 而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时,乐百氏的老对手娃哈哈,以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入,进入了碳酸饮料领域,推出了娃哈哈“非常可乐”。而当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。显而易见,麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计。 

在为康佳的咨询中,由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证,以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突,一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员,因为考评标准过于僵化,导致积极性反而较以前减退。而在组织构架上的建议,是把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理,实行事业部制,使经营管理重心下移。但是,各事业部骤然脱离集权式管理,只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具,自行实施市场计划,结果不但上下脱节,就连部门之间的协调配合也产生了混乱。 

同样,麦肯锡兵败实达的事件,想必很多人还记忆犹新。在接受麦肯锡咨询之后,实达电脑中断了连续8年高速发展的步伐, 终结了16人到16亿的高科技神话,而因连续两年亏损沦为"ST"。麦肯锡为实达集团进行咨询也犯和康佳一样问题,新方案要求实达由个人权力式管理向程序化管理转变,与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。 

在联通的咨询中过于理论化地评估了市场格局的失误似乎表现得更全面,在联通的咨询建议中,麦肯锡首先认为凭借CDMA的技术优势,实现差异化的竞争卖点,能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。与此同时,就给出了一个理想化的定位——“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。事实证明,这个定位是错误的,因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为CDMA这么一个技术,而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。同时,麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法:“消费者会因为联通CDMA的技术优势而从中国移动退网,到联通再花几百元钱再入网。”联通CDMA败走高端的迹象,显然说明麦肯锡在开药方时进行了误诊。在移动通信市场上, 联通和移动在学生中大量推广的如意卡和神州行卡,表明它们早已进入了对低端用户的争夺。业内人士认为,联通CDMA要真正吸引中国移动和自己GSM网的高端客户,取决于自己网络的覆盖程度、通话质量以及所能提供的增值服务。麦肯锡无视这种现实而希望联通CDMA在推广之初就凭空创造出大量月均话费200元左右的用户,预存话费送手机实际上就是难捞"水中月"的写照。事实证明,麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易,而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。 

无视现实,使麦肯锡在联通CDMA上摔了一跤。南京路案例则可能要让麦肯锡吃割断历史和无视现实的双重苦头。麦肯锡建议投入180亿元的南京路改造计划被公诸于世。麦肯锡提出了可以用3大特征6大支撑要素来归纳南京路改造方案。3大特征: 全球范围的知名度, 高客流量, 高商业收入;6大支撑要素:商业街历史悠久,建筑风格独特,街区配备多重功能, 支柱商业有更新力, 基础设施与环境良好,街区发展良性管理。麦肯锡的报告意在南京路进军"国际一流街"。上海福卡经济预测研究所就此推出针锋相对的报告《割断历史的恶果----麦肯锡又将兵败南京路?》, 直言麦肯锡的改造方案割断了南京路的历史。 

"按照目前的方案, 麦肯锡并没有对南京路与现代中国的千丝万缕联系进行透彻的梳理,还是在按照自己的一惯套路行事:派出项目组访谈麦肯锡全球专家,归纳世界著名大街共性,让南京路照单全收。麦肯锡拿出‘香榭丽大街’、‘密歇根大道’来激发国人无限美好的遐想,怕只怕南京路在拼命克隆其他名街‘有型’的同时却拿不出中国特色的‘无形’,最后两头不靠而成为大杂烩。 

如果联通CDMA和南京路案例还不能说明问题的话,相信前不久全球IT业对麦肯锡的质疑会使人有所启发。 全球IT业质疑麦肯锡,是因为麦肯锡在2001年10月17日公布的《IT与生产力》报告:"在绝大部分经济领域中,对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。" 

对麦肯锡的《IT与生产力》报告,全球IT业可谓是群起攻之。"如果它是在试图陈述一个事实,那么它陈述的事实是不全面的;如果它是在试图传达一种观点,那么它的观点是自相矛盾的;如果它认为自己的努力只是止于事实而已,那么它组织材料、运用事实的方式本身是经不起推敲的;最后,如果它一向珍视自己作为观点提供商的形象,那么它本来应该采取更多的行动去做进一步的解释和沟通。"在采访了大量的知名人士后,《互联网周刊》代表IT业对麦肯锡的观点提出了质疑。 

2 处理公共危机的方式和最后逃避的“秘密” 

麦肯锡在中国市场操作的王府井百货、康佳集团、乐百氏集团、联想CDMA、实达集团等系列咨询项目失败后,一时间顿时在国内业界掀起一阵疾风骤雨,舆论也是一片哗然,。。。。。。。。终于有一天,麦肯锡似乎显得有些无法忍受了,虽然麦肯锡的回答是:不接受媒体采访是麦肯锡的全球媒体策略。 

但是自从接受中央台采访的那天起,麦肯锡对媒体极其差劲的驾御能力就已表现出来。对于媒体炒作的“兵败”问题,麦肯锡甚至没有采取任何行动——没有澄清,没有维护,没有修补。 

《七点声明》的发表,好象给了全国的媒体和所有的关注者一个合理的说法。可是当我们过细的玩味时,却发现有许多无奈和苍白之处。 

第一,麦肯锡如是说:作为客户,1998年的实达完全符合其对客户的选择标准。潘望博指出,并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作,麦肯锡关注的企业具有以下特点,处于迅速成长期,有与国际交流合作的愿望,具有一位得力的,能够贯彻改革方针的领导人。 

其二,麦肯锡如是说:麦肯锡没有向业界或媒体回答与客户有关的任何问题。作为咨询行业的国际公司,麦肯锡努力遵守该行业的从业准则,即为客户保守商业秘密。 

第三,麦肯锡如是说:作为管理咨询公司,麦肯锡为企业提供的意见都是以事实为基础的,而非凭经验或感觉而来。同时,所进行的每一个项目也都有清晰的界定和目标。 

第四,麦肯锡如是说:作为拥有70年历史的相当成熟的咨询企业,麦肯锡坚信西方的管理理念完全能够在中国企业中实施,而且目前正有中国最优秀的企业在运用这些理论。 

第五,麦肯锡如是说:麦肯锡中国公司已经有7年的发展,在为60多家客户提供的解决方案时,都是深入到客户中,结合了中国特色及企业独有的特点设立的。在麦肯锡中国,80%的雇员是在中国长大,并同时受到中西方文化教育的,这些管理人员了解中国文化,并能够与客户保持较好的沟通,使咨询效果最佳。 

第六,麦肯锡如是说:无论什么样的企业,实施改革都是困难的,极具挑战的,而且,麦肯锡为任何公司制定的计划都是动态的,可根据企业的变化进行调整。 

第七,麦肯锡如是说:麦肯锡在中国已经积累了相当多的经验,同时,麦肯锡与中国客户都保持着长期的合作关系,最好不以短时的变化衡量其项目的优劣。 

3 公司的实力和优势? 

麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。 目前,麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。是国际领先的管理咨询公司, 业务网络遍及全球, 在43个国家拥有82家分公司、近9000名员工。截至1999年底,公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。麦肯锡1959年进入亚太地区, 在中国的业务始于1985年。自那时起,麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。1994年迄今,麦肯锡已在中国承办了300多个咨询项目,其中包括为许多中国企业所做的项目。麦肯锡在公司战略、组织结构、营销、组织及经营运作等领域提供咨询服务。全球前500家公司中的一半以上是麦肯锡的客户。 

麦肯锡的咨询服务范围和项目:麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上,工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国,战略和组织机构设计偏重大些。  

作为项目小组的领导,深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段:收集和分析信息;形成和评定假设方案;发展和交流各项建议;并准备具体实施。在咨询过程中,任何一项建议的提出,都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上,严格杜绝凭感觉非量化分析。公司的工作方式,根据对行业的经验制定和实施业绩改善计划。 

麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型如图示),指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure )、制度( System )、风格( Style)、员工( Staff)、技能(Skill)、战略( Strategy)、共同的价值观(Shared Vision)。 

7S模型既包括企业中的“硬件”要素,又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素,而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。 

4 公司人力资源的“巨大”能力 

资料显示,麦肯锡大中华区员工人数为174名。在从1996--2000年的短短几年中, 这屈指可数的174名员工却在大中华区做了299个项目, 不包括没有完全完成的项目 , 平均每年每个项目投入2.32人 假设每一个项目都在1年之内完成 。参与每个项目,自然需要大量的统计数据,2.32人的投入能够在短期内获得和处理那么多的数据吗?记者接触过的多位专家都表示, 即使是强力部门指派的课题,难以取得准确的数据,仍然是中国目前研究的最大障碍。而最近有报道说,麦肯锡对实达方案仅仅开了两次讨论会,既没有派人参与实施,也没有跟踪方案的进展和结果。难怪,麦肯锡的"效率"如此之高。 

麦肯锡的风格正是美国风格的一种体现。美国文化由于受历史原因的影响,有明显的殖民倾向,美国人的典型观念是:在国外也应该是说英文,而不去想到中国后应该学中文。与此相对应的是,美国更习惯将他的价值观强加给别的国家,包括在企业管理方面。因此美国管理咨询公司的操作方式往往是流水线式的,即全世界只有一套工具,并且在每个行业都使用这种标准化式的工具。我们必须明白,从美国掀起的全球化浪潮波涛汹涌,他国的企业可以被兼并,他国的市场可以被占领;可文化、惟有文化是绝对不可能被同化的。在中国,这样一个与美国文明大相径庭的东方古国,这一套更无疑是会经常碰壁的。 

这种说法,麦肯锡可能不会接受,因为他们总是标榜他们有很多中国雇员,而且80%是在中国出生、上大学。可如果知道麦肯锡怎么招人的,就知道应该怎么理解他们这句话了。麦肯锡在内地很少招有工作经历的人,招的都是分析员,而咨询师都是从国外回来的MBA、技术专家等等。他们在中国招的往往都是本科毕业生,只要求他们英语好和很聪明就行,因为只有是一张白纸,才容易接受西方思想的灌输。他们从分析员开始做起,在公司一两个从哈佛回来的MBA,一两个研究某领域的专家带领下,开始到处给中国的公司做咨询。笔者曾经在北大清华的校园招聘会上,听过那些年轻的麦肯锡员工向自己的校友吹嘘自己是怎么一年做几个咨询,怎么从完全不懂一个领域几个月后却成为该领域的专家,给别人提供咨询的。他们的目的是想表达麦肯锡对人才的培养,可恰恰表 明,麦肯锡以一群讲中文的年轻人与企业打交道,以突出麦肯锡的中国化;可站在他们后面的却是国外公司的案例,是全世界讲英文、法文但根本不认识中文的专家,是国外的那一套思想和文化。所以,在麦肯锡一边标榜公司的“中国化”以增加亲和力,一边吹嘘自己全球的案例库和专家资源以突出国际性的矛盾中,恰恰暴露了其“西学为体,中学为用”的实质,暴露出他们只不过是把国外的东西通过中国的麦肯锡“专家”翻译给我们而已。 

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2011 / . 10 / . 16

如何避免决策陷阱

管理者最重要的工作之一就是决策。做决策需要依靠大脑,但大脑会经常欺骗我们,导致我们出现认知偏差,做出错误决定。一个人认识自己困难,认识自己的大脑的运作方式更困难,因为用自己的大脑去分析自己大脑,几乎是一件不可能的事。不过,还好,心理学家的研究为我们了解我们的大脑提供了一些洞见,帮助我们避免决策过程中的陷阱。

 认知神经科学家阿兰.桑菲通过研究大脑思维的过程,发现人的大脑无非是在动物的大脑上加了一层文明的物质——人的脑皮层,正是这部分物质能够让人进行计划、思考和决策。由于人的动物本能比文明的物质进化得更加久远,因此人的动物大脑往往会“劫持”我们的认知功能,我们有时候会受人的动物本能的驱使,做出非理性的和不合逻辑的决定。

 因此,永远不要高估了人的理性,人往往会做出一些非理性的决策。杜克大学教授丹.艾瑞里写过一本书《Predictably Irrational: The Hidden Force That Shape Our Decisions》,中文译名《怪诞行为学》,就列举了大量人的非理性行为。人们在做出这些非理性的举动出来时,往往是不自觉的、顺其自然的,他们事后甚至不敢相信,当时会做出这样的举动出来。

 作为一个管理者,如何避免决策过程中的非理性行为呢?一般来说,企业高管在面临重大战略决策时,通常在很大程度上依赖于下属提供的信息。这些下属往往比高管更贴近项目本身,但往往会因为一些情感因素存在判断失误,他们甚至不能意识到自己的认知偏见。管理者在决策时的一项重要职能,就是识别并消除下属团队的认知偏见,提升决策质量。

 2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔.卡内曼也是著名的心理学家,他最近在《哈佛商业评论》上发表文章《重大决策十二问》,认为企业高管即使认识到自身的认识偏见,也对于纠正自身的认知偏见没有什么办法。他们能做的,就是在适当的工具帮助下,发现并消除团队成员的认知偏见,建立不受认知偏见影响的决策流程,提升整个组织的决策质量。

 这篇文章提供了12个问题组成的问题清单,可以分为三大类:第一类是决策者应当问自己的问题,第二类是用来追问建议者的问题,第三类是用来评估建议本身的问题。

 第一类问题包括:1、提案团队是否会为了私利而犯错?如果提出建议的人可从某个结果中获得超乎寻常的利益,决策时要格外审慎。2、建议者是否感情用事?当建议者对提案有很深的感情,就容易低估风险、夸大好处。3、提案团队内部是否存在不同意见?事实证明,那些敢于在决策过程中不随大流、发表不同意见的人,他们的意见尤其值得关注。

 第二类问题包括:1、提案团队对情况的分析,是否过多地受到类似显著事例的影响?2、其他可靠方案都考虑过了吗?3、你现在能搜集到更多这方面的信息吗?4、你知道提案中的数据是怎么来的吗?5、提案团队是否认为某个人、某个组织或某种方法在一个领域获得了成功,它就能在另一个领域照样成功?6.建议者是否深受以往决定的影响?

 当每一个管理者用这套方法去做决策时,他会很容易建立起一套不受认知偏见影响的决策流程,从而提升决策的质量。

2011 / . 10 / . 16

感觉如何影响决策

感觉,一向被视为非理性的力量,是决策中应该屏蔽掉的。但越来越多针对消费者行为的分析表明,很多消费者的决策流程往往是凭感觉行事,换句话来说就是,大多数消费者行为是非理性的。不独普通消费者如此,很多管理层在做决策时,往往也无意之间受感觉的驱使。那么,感觉在决策过程中到底扮演什么角色呢?它是积极力量还是消极力量?

让我们先看看罗伯特•麦克纳马拉的经历。他可以称得上一个管理奇才,24岁就开始担任哈佛商学院的助理教授,是哈佛商学院史上最年轻的教授。他信奉“定量决策”,强调运用统计事实和分析作为判断或行动依据,而摒弃感觉决策。二战期间,他加入军方的统计控制部门,协助军方把严密的统计分析引入作战行动,从而提高后勤效率,改善作战规划。战争结束后,他随同统计控制部门的精英团队(“蓝血十杰”)集体加盟福特公司,整顿这家陷入混乱和亏损的企业。他们将严谨的理性分析注入福特公司庞大的官僚体制中,强调用数字和事实说话,扭转了乾坤,达到声誉顶峰。

由于罗伯特•麦克纳马拉在管理领域的出色成就,1964年他被任命为美国的国防部长。管理庞杂的军队事务,成绩斐然,被赞为“有史以来最出色的国防部长之一,活像一台长着腿的IBM计算机”。但他的能力在越战时受到了挑战,由于高估了美军在装备上的绝对优势,而忽视了诸如动机、希望、仇恨、勇气等情感因素的力量,他提升了美军在越南的军事干预程度,让美军陷入了战争的泥沼。在1995年出版的回忆录《回顾》中,他反思自己的错误:“我们都没有认识到,现代化高科技军事装备、武装力量和军事信条,在面对士气高涨、全民参与的非常规战争时,存在其局限性。”

罗伯特•麦克纳马拉的教训说明,在管理决策时,虽然数据非常重要,但也不可忽视感觉的影响。在发表在本期哈佛《商业评论》的文章《决策与欲望》中,神经学家发现,人的大脑结构可以分为三层:最里层是大脑最原始的结构,人类和爬行动物、鱼类都有,控制着呼吸和饥饿之类基本生存功能;中间层是古老的边缘系统,人类和狗及其它哺乳动物都拥有这一系统,这是恐惧和满足感之类情感的发源地;最外层是现代脑皮层,其中额叶是推理和抽象思维的中心。试验表明,大脑的边缘系统(负责情感的部分)会积极干预额叶(负责理性的部分)的运行,让决策者做出不合逻辑的决策。

由此可见,感觉是人天性的一部分,是积极力量还是消极力量,完全依赖与当时的情景而定。作为一个管理者,应该充分意识到感觉等非理性因素的影响,而不是完全依赖于数据合同及,才能做出合乎理性逻辑的决定。

2011 / . 10 / . 16

毕业两年,辞去麦肯锡的工作开始走向创业的道路

昨天与同学聊天,电话中提到了在麦肯锡工作近两年后毅然辞职开始创业这个过程中的点滴感受,他说让我写一篇文章送给即将离开学校开始工作的同学们作为一个参考。我觉得他的提议不错,于是就连夜写下这篇简短的思考,希望对大家有所启发。


先简短介绍一下自己:我2000年进入西安交大电信学院读书,2004年毕业赴西藏支教,2005年进入系统所读研研究生,2008年毕业之后进入麦肯锡公司做BA,在经历了近十个项目之后,去年年底辞职并创办了自己的电子商务网站---校拼网(www.ascampus.com)---目前自己的公司正处在起步的阶段。


我觉得自己开始创业之后,每天都在提醒自己三件事情:第一,自己应该看清自己的性格从而做出果断的选择;第二,真正的事业不是靠说而是靠做的,我希望自己能够务实的做每一件事情;第三,不管遇到什么情况,坚持下去。


先来说说选择吧---并不是说我的感觉都是对的,只是写到这里很想和即将做出自己选择的朋友们一起聊聊---因为大家将要经历或正在经历的,我也有过相似的体会。


我觉得选择无论大小,时时刻刻都萦绕在我的身边,其实,我觉得重要的不是有多少个选项,而是我究竟想要什么---从这一点上来讲,当我们看清自己想要什么的时候,当我没有选项的时候,我会自己去创造一个选项。


选择,我觉得有宏观的选择和微观的选择,宏观的选择出现在人生的十字路口,它决定了你要顺着什么样的方向继续下去;微观的选择出现在生活中的每一个时刻,它决定了你选的这条路长成什么样。还是举两个例子来说吧:


去年年底,我在麦肯锡公司做完了我最后一个项目---帮助沃尔玛中国制定精益运营的战略。在这个项目中,当我无奈于某些日本专家将日本2000平米沃尔玛超市的“成功经验”生搬硬套在中国20000平米沃尔玛超市并力主应用之的时候,当我发现自己无法接受从事不关己(专业的说法是“第三方”)、不负责任(没有任何咨询公司敢和客户签订对赌协议,也没有任何咨询公司会说“按照这个方法做不行不要钱”)的角度出发去打造数据并提出一些听上去美丽的建议的时候,当我渐渐的发现自己是一个不喜欢玩假的,要做一件事情就认真做的人的时候,我意识到该对自己的职业做出一个选择了。首先,我觉得自己想成为一个做事情的人---于是,凡是和咨询、战略相关的职业就不适合我了---这两个职业基本属于说话性的职业:你说对了、同时别人采纳了你的建议,于是这就成了经典案例;你说对了、同时别人不采纳你的建议,于是这就成了内部夸夸其谈的资本;你说错了、同时别人采纳了你的建议结果把人家自己玩死了,于是没有人再去提起这件事情;你说错了、别人不采纳你的建议,于是,什么都没有发生过…别怪我说的直白,大家可以想想是不是这个道理。想明白这个之后,所谓放弃每顿饭120块的报销和五星级酒店的住宿和听上去较高的年薪就很容易了,因为和自己想做的事情相比,这些会显得微不足道---对于我来说,吃一份牛排和吃一碗兰州拉面没什么区别。其次,我觉得由于工作时间还不太长,去了其他的企业也很难说一定能做成一些自己想做的事情,另外也没有很好的机会。在这种情况下,我就给自己创造了一个选项---开始创业吧。


另外,我也觉得,在每一个选择的时候,都意味着放弃同时也意味着坚持。而且,在真正的商业上,你如果选择坚持自己的理念,那么往往意味着你放弃了诱人的利益---除非你的唯一的理念只是赚钱:3个月前,有一个朋友听说我要做一个专门针对高校学生的电子商务网站后,他找到了我,并对我说他能从法腾(一种目前很流行的项圈)公司拿到4折的商品,并问我想不想做这个。我说当然好啊,有货源我当然会很高兴。于是,我们开始就操作细节进行讨论,直到该签订协议的时候,我说“我必须和法腾公司签订供货合同,在合同里面会对商品的品质和真伪有严格的规定…”没想到这位朋友死活不干,说“没关系,你可以去公司的库房提货,肯定没有问题,签合同太麻烦。再说,消费者根本看不出来这个东西的真假。”他一说这话,我一下子狠狠的拍桌子对他说,“这个事情我不做,不是我不信任你,万一里100个里面有一个是假货,你随时拍拍手轻松的走了,我的网站和我自己的信誉就完蛋了!”现实,这就是很现实的事情。如果我做了这件事情,以6折的价格卖给消费者一定热卖,我能有50%的利润,然而我宁可不做这个、不赚这个钱,宁可一家一家和品牌公司谈合作并以更高的价格拿货、每个只赚取不到10%的利润,也不愿意饮鸠止渴、通过一些无法从法律上保证货源品质的供货商这里拿货。基于这个原因,到现在为止,所有的供应商合作伙伴都必须是我自己接触过并且在合作前签订严格的质量保证协议,也因此,我的生活会很累、商品的利润也会很低。这就是微观的选择。我觉得,现在这社会聪明人太多了,所以傻一点、不那么计较的人反而得到大家的尊重;现在这社会想赚快钱、不劳而获的人太多了,所以踏踏实实、辛苦一点反而能够生存的长久。我不知道在这种选择面前,大家会怎么做?


接下来,我再和大家说说务实吧。如果你在大公司里打工,你可以夸夸其谈,以显示自己的水平并赢得上司的欣赏;如果你在自己创业,对不起,你玩不起虚的,因为你说的每一件事情都需要自己亲手实现。


这一点上一直很佩服马云,不羡慕他的财富,只佩服他的精神---在他的精神世界中有很多面,其中一条务实给了我很多的感慨。我来说说一个我听说的故事吧:有一个前麦肯锡咨询顾问应聘到阿里巴巴的战略部去当头,直接向一位副总汇报。这哥们跟着这位副总做了半年的战略,以麦肯锡写报告的精神对某项业务进行了完整而详细的规划,用大量的数据和理论证明了项目的可行性,并且会项目整体的投入产出做了科学合理的预测。有一天,马云说,你做的这个不错,我们按照你的规划给你投钱,组成一个新的公司,你去这个公司当头,既然你一直说这个项目很有可行性,那你就去实现这件事情…于是,我们很惊喜的发现,阿里巴巴战略部的职位总是悬空的,因为所有在这个职位上做过某些战略规划的人都成为了他们所做的方案的执行者,去踏踏实实做事情去了。这就是马云的务实之处,既然是你自己说的事情,那么,请你自己去实现它。


虽然我的创业才刚刚开始,但对务实这一点感受颇深。因为,校拼网从商业计划书开始,我就觉得这个事业不像给沃尔玛写报告那么简单。你给沃尔玛写,你可以说“未来几年3步走,第一年,实现xxxx;第二年实现xxx;第三年实现xxx”,感觉颇有指点江山的意味。然而,给自己做商业计划和战略的时候就没这么洒脱了,因为,你计划的每一件事情都要你去实现,任何不切实际的idea都会浪费你的时间。好比前一段时间,有一个前同事很轻松的说“营销很容易啊,你去几十个高校的BBS上面注册帐号,然后发帖推广,效果肯定很好,并且没有成本”。她说完以后觉得自己特得意,感觉她已经看到了通过BBS宣传,校拼网已经成为了被高校学生广为接受的正品购物网站…我对他还是比较客气,我就问他“那能不能麻烦你帮我在上海这些高校的BBS上面注册个帐号啊?你就当支持我,帮我一个忙”(这哥们竟然忘了BBS注册是需要本校的邮箱验证的…)我又问他:“现在BBS上面都禁止发广告,很容易被封掉的,这个怎么办啊”…被我问了几句,当这哥们发现我想让他去做这件事情的时候,这位哥们说“我都毕业好几年了,我也很久没有上BBS了,实在帮不上你啦…”并以此为由推脱了我的请求。我觉得,说出很有创意的idea虽然很好,但企业、尤其是发展阶段的企业,更需要的还是踏踏实实做事情的践行者。因此,我觉得咱们学校的学生在这一点上还是很有优势的,大家都是踏踏实实做事情的人,虽然在刚开始的时候可能会由于不会夸夸其谈而被认为不够灵敏,但是随着时间的积累,务实的人后劲会更足。


最后,来说说自己对坚持的感受吧。说实话,这段时间,自己经受了很多挑战,但是自己也感受到了坚持的快乐。举个例子,刚开始的时候就有人问我“你的商品的这个价格,怎么和淘宝上的商家竞争?”起初我会义愤的说“淘宝上的卖假货,他们的价格当然低,我们只做正品!”但我发现,这样说并不能使挑战者满意,甚至并不能消除消费者心中的疑问---现在这种网络环境,人家做假货的说得比你做正品的更像真的,并且很多大的商家有资金,人家打个广告所有人就都相信这是真的了,所以这种苦水只能自己慢慢的吞下去。但我坚信两个方向:1、所有的人都希望买到品牌的正品,虽然人们可能开始的时候并不相信你的就是正品;2、大学生的消费能力在不断的提高,大家对品牌都有着强烈的渴望,如果折扣较好,大家会首先选择品牌商品。有了这两条,我要做的就是坚持,坚持自己的正品理念和校园市场。在长期经受消费者质疑的同时,我偶尔也会体会到坚持的快乐---我的网站第一笔生意来自于安徽芜湖的一位消费者,事后我专门给她打了电话和她聊了聊在校拼网的购物经历:她说她在网上按照商品货号搜索某一款商品,不经意的进入了我们的网站,在百般犹豫下付款购买了一件长袖的T恤。直到她收到商品后并仔细验货以后,她才真正相信我们这个网站上卖的确实都是正品,第二个月她又来买了一双nike的鞋子,成为了我们的回头客。这是一种被信任的感觉,这也让我看到了只做正品、赢得消费者的希望。现在随着订单越来越多,这种坚持换来的快感就越来越强,并越来越鼓励我坚持下去。这就是很微观的坚持吧。


对一个大企业,你很容易说出他的核心竞争力是什么,比如技术、比如人才、比如团队、比如政策壁垒和规模,但对于一个小企业,我觉得这个时候你还问它有什么核心竞争力的话,本身这个问题就是错的。如果你非要这么问的话,也许就是这个小企业的领导者赋予它的精神---坚持。


熟悉我的同学和同事们有的时候会说,你的核心竞争力就是正品---你的货源都是品牌公司或者他们最大的经销商(他们都是最痛恨假货的人);有的人会说,你的核心竞争力就是价格,比如我们nike的商品价格比专做正品鞋的网站价格低5%~10%...我说,这些听上去都对,但实际上都不对!我们的核心竞争力是坚持:我们选择这些合作伙伴是因为我们坚持正品理念,我们会担心小的经销商自己参假货(这个情况很普遍,大家可以看看二三城市的日化用品经销商,基本都是参假货的),因此我才会宁可在casio公司门口拿着计划书和他们的员工搭讪、被商务楼的保安屡次轰出楼外,只是为了见到他们腕表部门的领导并得到货源的保证;我们的价格比较低,是因为我们希望能够在不亏本的情况下使价格落在学生能够接受的空间并用低价打开市场,为了让我们的坚持能够走得更远、更久,坚持做在校生这个市场。也许有一天,当我们也有几千台服务器的时候,很多人会说我们的核心竞争里是技术、是规模、是人才、是资金云云,但是,这些所谓核心竞争里都只是“0”,而对自己理念的坚持是排在这些“0”前面的那个“1”。所以,让我们一起坚持下去,在黎明之前坚持下去。


今天写了很多自己的真实感受,希望与大家共勉。

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