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2013 / . 07 / . 20

放开贷款利率对互联网金融影响几何?

放开贷款利率对互联网金融影响几何?

央行7月19日晚宣布,进一步推进利率市场化改革,自2013年7月20日起全面放开金融机构贷款利率管制,取消票据贴现利率管制,对农信社贷款利率不再设上限。然而,此次改革并未涉及存款利率。

 

如何解读这次貌似突如其来的贷款利率放开?这将会对方兴未艾的互联网金融带来哪些影响?尽管回答这样的问题已经超出了cypress可以hold的量级,但是cypress还是打算勉力一试,大不了在这里抛砖引玉,留给大虾们思考的空间。

 

首先,可以远绘一下央行的整体意图。利率市场化、汇率市场化与资本项目可兑换以及金融机构产权多元化是一个整体的框架,这是央行多年来下的一盘大棋,对于初涉金融业的互联网公司来说,可以想见的一个可喜的目标是,最终央行不会再让银行再吃法定利差,过旱涝保收的日子,换句话说,银行未来的市场地位不会比现在以屌丝自称的互联网公司好多少,也得努力钻营才能赚钱糊口,再不像现在这样“大门一开,肥水自来”。

 

其次,我们需要从这个美好而遥远的目标上把视线拉回来,这次央行的调整,最具实质意义的是放开了金融机构贷款利率的下限,之前金融机构贷款利率的上限已经在2004年就放开了。贷款利率的下限取消了,有多大影响?目前的影响很小,现在贷款不易,据说央企都不容易拿到基准利率的贷款了,一般贷款都要上浮,有的甚至上浮30-40%,在这种情况下,取消贷款利率下限就如同告诉一个一直现在天天吃米饭的人,明天起不许吃面,可以想见的是这个规定至少明天对他的生活不会带来任何影响。不过这个政策目前的象征意义很大,上下限都取消了,金融机构是不是要去寻找贷款利率之锚?

 

再次,存款利率仍然木有放开。这是央行利率市场化改革中最关键的一步,现在还不敢放!为啥?央妈怕没有学会走路的银行孩子们发生恶性踩踏事件,因为央妈看到之前各家银行如何不计成本地发理财产品揽储(存款),看在眼里,急在心里。理财产品这些东东虽然在银行表外,但是某种程度上理财产品市场发生的情况就如同放开存款利率的一种演习或预演。那么央妈什么时候才放心放开存款利率?这里有篇cypress认为是最权威的媒体报道,有空各位可以一看《解放利率》。

 

此外,农信社贷款利率不再设上限。这条政策有点超出有些专家的预期,农信社与民间金融联系密切,另外这个孩子先天体质本来就不好,一般要特别关照。不过,此次加快农信社贷款利率市场化,多少也展现出央行想早日拆除正规金融机构与草根金融之间厚重围墙的决心。

 

稍微总结一下,由于还没有放开存款利率,银行的好日子还会继续,不过此后银行的紧迫感已经很强了,本来互联网企业可以在不要惊醒中国银行业睡狮的情况下,蹑手蹑脚地蚕食大片市场,如今可能出现是,那些较早醒来的睡狮将与互联网之狼相搏或共舞。

 

顺便提一下,阿里小贷的生意是否会受到冲击?目前无近忧,但已有远虑。为何?利率市场化传递给银行业的压力,并不是均匀的。对于中小金融机构来说,它们将首当其冲,遭受这种压力,它们要从央妈怀中出来独立自主地走路,要极其努力才能从强壮的兄长们那里抢到面包和牛奶。阿里小贷呢?现在强壮的兄长们根本还不屑于去理睬它跟它抢食,但未来这种情形将出现根本改变。

 

一句话,放开贷款利率,未来的利率市场化,对互联网金融企业来说,既是机遇,更是挑战,可谓一把双刃剑。

2013 / . 07 / . 20

智能手表,不该是什么模样,又该是什么模样?

智能手表,不该是什么模样,又该是什么模样?

 

 

随着Google Glass的发布,穿戴式智能设备概念开始热炒。然而Google glass一上市就被认为是不成熟的,于是精明的投资商认定智能手表将成为穿戴式智能设备现实的发展方向。无论是美国还是中国,无论是像果壳、Pebble Technology这样新兴的互联网公司还是像苹果、三星、谷歌等老牌的科技巨头,大量的资金投向智能手表,然而从预售的情况看,即使是智能手表中最受瞩目的产品也并未引发太大轰动。对此,时代周刊网络版给出了一个大大的标题“Pebble预售量表明智能手表仍是小众”。

 

作为科技行业的未来之星,智能手表给人的感觉有点像2007年以前的智能手机,对其印象模糊而凌乱,对其功能、用途一头雾水。分析市场上已经发布和即将发布的智能手表产品,智能手机要么成为了智能手机的配件,要么就是杂合众多功能电子怪物。这样坑爹的产品,既缺少叫好的自信,也缺乏叫座的路径。

 

厘清和矫正智能手表的概念,不妨采用逆向思维,结合市场上已发布和即将发布的智能手表产品,首先谈谈智能手表不应该是什么:

 

不是智能手机的配件

 

确实,在云计算的天下,智能手表与智能手机的云互动就显得尤为重要。然而,现有的智能手表都像Sony Smart Watch一样,将短信、电话震动提醒SNS信息等功能作为智能手表的主打功能。智能手表无疑被矮化为智能手机的配件,从而失去了智能手表独立存在的价值。

 

这无疑是智能手表的杯具。智能手表可以与智能手机互动,但绝不是智能手机的配件,智能手表应该具有自身独立存在的价值。

 

不是电子血压计

 

目前,以Jawbone UP 、Pebble 、Nike+ Fuelband 等这类“外设式手环"为代表,其主要功能放在运动健身的辅助上,如能实现跑步计算、运动健身或是睡眠监测等。且不谈这些应用服务在以往的一些设备或智能手机上也能够实现,将健康辅助功能作为智能手表的主打本身就是件很鸡肋的事。去看看IOS和安卓应用的排行榜,除了是健美运动员或明星,对于普通消费者,这类应用通常属于觉得新奇就下,没两天就删除的那种。更难想象为这些新鲜事物花费高达上千元会被消费者所普遍接受。


不是1.X寸屏+操作系统

 

受智能手机的影响,智能手表一开始就遵循着1.X寸屏安装上iOS、安卓或者Win8系统的发展路径。在许多人眼中,移植智能手机的经验智能手表开发的最简洁方式。然而,受电池、外观和智能性等因素的制约,智能手表很难成为智能手机或iTouch那样的产品,为消费者提供丰富的应用。

 

因此,智能手表也许可以有个开放的应用研发平台,但我们必须为消费遴选出几个智能化的实用功能。否则,当媒体的炒作开始退潮,冷静下来的消费者很难找到一个理由来花费上千人民币来购置一件缺乏实用性的科技小怪物。

 

所以,智能手表应该是什么?

 

要科学描述和界定智能手表及其功能,首先要回答消费者的问题是这个产品是干嘛的。从逻辑起点看,作为新生事物,智能手表一定继承和拓展传统手表的功能;从时代背景看,作为移动通讯时代的产物,智能手表一定要具备移动通讯的特性。

 

因此,智能手表首先是一款手表,要满足、优化、拓展作为手表的基本功能。其次,作为移动通讯大背景下的“智能化”产品,智能手表还需要根据传统手表的外观特性,进一步整合、开发一些基于电子信息化技术的智能化功能,使传统的手表智能化、信息化。最后,作为大众消费品,智能手表应该结合现代社会的日常生活,挖掘、丰富其功能,为消费者提供日常生活的便利。

 

具体来说,走出小众的智能手表应该是这个模样:

 

1、成为时间信息管理中心

 

智能手表应该不断强化和拓展手表的时间管理功能。如果将这狭隘地理解为移植手机中日程管理、闹钟、约会提醒等基础商务服务,那么这种简单的嫁接只能让智能手机显得很山寨。

 

在云计算和移动通讯浪潮下,打造个人商务信息移动中心需要智能手表这一端,但更需要网络的另一端。通过设计专业化服务网站,不仅可以帮助客户整理设定个人的专项提醒服务,还可以将智能手表与公司的OA链接,受到公司的即时会议通知提醒。

 

2、成为地理信息管理中心

 

将Siri用于iPhone是苹果的败笔,但将Siri用于智能手表就是另一回事了。试想想一款内置GPS又具备语音控制功能的智能手表,再加上一款蓝牙耳机能够做些什么?我首先想到就是语音导航。在4G时代,通过语音控制功能向智能手表发号司令,再通过在线地图为客户提供实时导航服务,在技术上应该不再是什么难事了。智能手表还可以借鉴传统高档电子手表的,提供高度测量、气压测量、天气信息等一些驴友青睐功能。

 

3、成为智能生活服务中心

 

受到手表外形的制约,我们很难将智能手机和itouch上的所有功能嫁接到智能手表上。但智能手表还是可以为我们提供一些很贴心的智能化服务。我所能想到的有三项:一是智能手表上可以开展类微信的OTT业务,毕竟在好莱坞大片里,对着手表讲话是件很酷的事情;二是基于NFC技术相关业务,例如名片交换、食堂打饭、地铁刷卡等;三是移动金融服务平台业务,即将手机取款业务转为手表取款,还可以将银行的USBKey嵌入到智能手表里。

 

 最后,我们再从公司运营的角度考察一下这款智能手表吧!与当前智能手表相比,在硬件上还需要增加一张3G的上网卡;在服务上还需要增加一个能够集成上述三大服务功能的云计算系统,仅此而已!

2013 / . 07 / . 17

百度收购91的逻辑

百度收购91的逻辑

对题目的回答如下:

 

1.无线互联网流量占比越来越大,总体上能占到30%上下,而且有较高增速,不过增速逐渐在下降。

 

2.无线互联网是PC互联网的补充,未来肯定是PC和无线并存,并且是逐步从大屏到小屏,界限越来越模糊化,但是流量变现能力整体应该是同等的,只是方式要改变。

 

3.百度在中国PC市场上是流量入口,直接输入、收藏或者设置为首页的用户量大,用户登录垂直网站、查询信息许多都是通过百度检索后进入网站,百度相当于用较低的流量成本,获取了很大的流量分发利润,所以百度的毛利和净利都非常高。

 

4.无线互联网市场,在短期看,91等应用商店是流量分发入口。虽然预装、刷机等成本也比较低,但是容易被卸载,而91等应用商店相当于app的网址导航和搜索引擎,用户主动寻找的下载激活率最高。app又是承载基础应用(地图、即时通讯)、垂直应用(淘宝、京东、优酷)等应用的最重要的方式。网页现阶段在智能机上已经成为app的后端展示形式,除UC有先发优势,其余基本没有大批量流量分发能力。

 

5.百度无线搜索虽然有pc上用户习惯的迁移,但相比pc上绝对化的入口地位,已经被应用商店切走较大一部分,尤其是pc上会搜索京东、淘宝、优酷等关键词,但在无线上只会在91里直接下载app,这劫走百度相当一部分商业流量,也就会直接导致百度的一部分收入被切走。

 

6.由于百度的入口地位被应用商店所占有,百度手机助手又不能在短期内迅速崛起。在资本市场质疑百度的声音中,最有效的方法即是收购国内覆盖用户量最大的91。看似收购价格很高,但百度至少在短期内重新获取了中国无线互联网市场的入口话语权,也就降低了较长时间的流量获取成本TAC。

 

7.百度收购91助手,除了能够给投资商更多的想象空间,认为百度在无线上又重新掌握了主动地位,还能够保障和360手机助手在无线上的竞争。目前看,360无论是PC上还是无线上,除搜索之外的广告流量分发效率均强于百度。在无线市场入口的抢夺上,百度拥有91,也能够更好地防御360在无线上对百度的威胁。

 

8.现阶段无线市场上除淘宝、京东等购物收入较大外,游戏、应用商店是收入较大的领域。其他方面搜索、网页广告、app联盟广告也有较大规模。而整体看,网页广告市场增速低于APP联盟,这和智能机普及率升高有关。而应用商店、无线搜索广告收入持续增加。未来依然是应用商店中将扮演流量分发的重要一部分,无线搜索将填补解决一些非明确需求,其他如网页联盟、APP联盟广告将和PC一样处于补充的地位。游戏、电商依旧是两大重要领域。

 

以上有许多处数据不便公开。

2013 / . 07 / . 17

百度:移动战略上死磕360

百度:移动战略上死磕360

相信大家都能明白,百度买91无线,最明显的意图就是为了获得更多的移动互联网端的入口和流量。因为针对iOS的91手机助手和安卓端的91安卓市场都是在国内数一数二的应用分发平台。拥有这个平台,也就在移动互联网时代拥有了更多的话语权。但其实,隐藏在这桩收购后面更深层次的原因还是如今的百度必须要在移动战略上死磕360。

 

我们再来回顾一下360的发展历程和盈利模式。从最开始的360安全卫士,到免费的360杀毒,这几个切中用户需求痛点的PC端的免费安全软件让360完成了数亿桌面用户的原始积累。然后360再通过推广360浏览器,抢占PC端互联网入口的方式来获得基于卖流量的各种盈利。同时,在去年的8月份,360更是利用浏览器的入口优势推出自有的360搜索来抢百度的饭碗。

 

如今进入移动互联网时代,浏览器的入口优势在移动端已经不再明显,而各类垂直精细的APP则有着取代浏览器独家入口优势的趋势。正常情况下,APP的推广和分发基本靠各大应用市场。360目前是通过手机安全卫士的广泛装机量以及PC端的360安全卫士的自动安装功能(安卓手机接入安有360安全卫士的PC会自动安装360手机助手)的方式使360手机助手成为了当前国内最大的安卓软件分发平台。

 

而百度方面,在移动互联网时代一直没有取得什么太大的建树,战略上的忽视和行动的迟缓导致百度在今年才开始真正着力布局移动互联网,其战略从目前来看基本是以移动搜索+百度地图LBS切入各类生活需求为主打。尽管百度也有不少其它移动APP项目,但一直不愠不火,犹如玩票。而如今随着360手机助手成为安卓应用市场老大,权且不说双方在推广各自移动应用时的渠道差距问题,就连百度重点布局的移动搜索战略在360搜索死磕百度搜索的前提下,也充满了危机和不确定性。本来在移动浏览器方面360手机浏览器相对百度就占据绝对优势,更保不齐哪天360也推出一个360搜索客户端然后利用渠道优势大力推广抢占移动搜索入口。因此,如何保证自家的APP能够装到用户移动设备上,并在移动应用分发市场上与360进行正面对抗?收购仅次于360手机助手的91无线无疑成了百度最好的选择。

 

另外,91无线在网游起家的网龙手里,尽管营收非常可观,但是做到如今的营收规模,几乎已经是网龙运营能力的极限。面对后发制人的360手机助手,网龙明显信心不足,也找不出很好的应对办法。这样下去网龙只能眼睁睁看着360不断扩大竞争优势并蚕食自己的应用市场份额。因为360通过PC端及其它相关APP能和自己的应用市场有着战略性的互补,可以形成良性的互促局面,而91无线的一系列APP布局和发展明显不能和360相比,91无线只能通过应用市场挣取正常的经营收入,对自己的发展和运营来不具备太大的战略意义。但是对于百度来说,收购91无线不仅仅是获取表面的入口和流量优势那么简单,更重要的是能通过这个优势来夯实自己在移动互联网时代的战略基础。不管是从以后推广自家的APP的角度,还是将自身PC端的流量导入到91无线使之能够有足够的资本抗衡360手机助手方面,都是一着妙棋。这也是百度宁愿花19亿美金巨资,也要从网龙手里将91无线拿下的最重要的原因。相对来说,91无线对于另一个潜在买家阿里巴巴的战略意义明显不如百度,因此也不愿意再花更高的价格去和百度竞争。

 

这桩交易过后,相信对于其它的安卓应用市场来说,也算是有了一个高价套现傍大树求收购的时间窗口了。在BAT都对应用市场高度重视并加入竞争的情况下,中小型的应用市场必将面临被收购或者消亡的结局,在不久的将来,或许我们能看到更多的类似的收购继续上演。

2013 / . 07 / . 17

百度收购91无线,剑指360

百度收购91无线,剑指360

百度为什么愿意花如此大的价格来收购91无线呢?百度是在抢占移动互联网份额还是在防御360?

 

一、91无线与360移动互联网那些事

 

目前91无线为中国最大的第三方应用分发市场。旗下的核心产品有安卓市场、91助手两大移动应用平台以及91手机娱乐、安卓网两大门户网站。据网龙2012年第三季度财报显示,91助手用户已经突破1.27亿,而目前安卓市场用户量达到7123万。当季度获利近亿人民币,主要盈利模式为付费下载、广告、游戏联运。

 

据移动互联网行业人士透露,360手机助手用户量也在快速增长,现在已成国内最大安卓软件分发渠道,一天的分发量4500万,从去年下半年就成为360增收大户,主要盈利模式为付费下载、广告、游戏联运。

 

91无线旗下91手机助手与360手机助手已成彼此最大对手。而它们彼此还很有渊源。两年前360还没有正式涉足手机助手领域,当时360采用的策略是联合网龙旗下91手机助手深入布局移动互联网,360与网龙成立研发中心,并派出研发人员入驻网龙协助开发新版91手机助手。如今,网龙颇有点养虎为患的感觉。


二、百度与360争抢移动互联网入口

 

百度2013年Q1移动互联网趋势报告显示,网购、影音、搜索、地图等应用使用时长都有两位数的增长,但浏览器仅仅增长了2%。浏览器的人均日启动次数和被外部App调用比例均在逐步下降。360目前在移动互联网的入口有手机助手、浏览器等方面。双方在移动互联网领域装机量和用户量都是超亿的数量。百度选择91无线在一定程度和时间上可以防御360攻击,同时也为百度进一步的布局移动互联网市场赢得了时间和用户数量。

 

一位知情人士透露,相比传闻已久的百度洽谈搜狗传闻,百度对91无线显然更感兴趣,在搜狗出售案中百度更多是搅局角色,以达到提高360收购搜狗成本的意图。“百度某种程度还希望360收购搜狗,等着看360并购后陷入整合后的困境。”上述人士指出,搜狗在移动端还不够强大,如果足够强大,百度必然紧张,对搜狗的急迫性会更迫切,就目前而言,巨资收购搜狗只是消灭一个对手,意义并不大。收购91无线后,百度与360的较量也将从PC端的搜索进一步扩张到手机助手领域,也会让360感受到更大压力。

2013 / . 07 / . 17

中国好声音引爆社交网络传播的逻辑

中国好声音引爆社交网络传播的逻辑

7月12日晚,《中国好声音》第二季在浙江卫视开播,除了依然强势的收视率外,依然不变的是各种热门话题出现在各大社交媒体上。这里,笔者不得不佩服好声音的幕后运作团队,能在各种炒作之后,在最难引导舆论的社交媒体上打造一个“好”字,显然称得上是“中国好公关”!

 

话不多说,先来看看好声音第二季开播几天来已形成的热点话题有“乖乖女”刘雅婷、华少“好舌头”、姚贝娜引评委哄抢。当然,话题不止这些,但从中可以看出,好声音团队的传播逻辑依然不变,尽量炒作出争议,尽量为观众提供不断的话题。


这里,可能有读者就会问了,“中国好声音”不是志在打造一个“好”字么?为什么频频出争议呢?这不会影响品牌定位么?当然,从正常的逻辑来说,是这样的,但从好声音的节目属性和社交传播的逻辑来看就不是这样了。下面笔者从三点来分析:


1)选秀是商业,社会责任只是幌子

 

砖家说,“中国好声音”之所以获得成功,是因为其改变了传统选秀的唯美的价值观,凸显了音乐的价值性。真的是这样吗?不是的。愚以为,它成功在其适合社会化的传播逻辑,让早已麻木的受众找到了新的痛点。社交媒体的今天,用户关心的不只是节目本身,而是从节目出发,多维地去了解。所以,好声音一开播,就有很多传播点预埋,引爆只是关键节点的事了。


2)话题嫁接,搭热点顺风车

 

在社交媒体上,跟踪热点是传播最基本的逻辑。所以中国好声音也不例外,比如在前文提到的《甄嬛传》原唱姚贝娜引评委哄抢这一话题,就是利用《甄嬛传》这一热点来传播的。当然,如果单单姚贝娜参赛的话也不会引起多少话题的,所以还要有“评委哄抢”这一段,这才是社交媒体的传播点。

 

3)不要有绝对的对与错,而是要有绝对的争议

 

经常泡社交媒体的读者肯定知道,但凡是比较火的话题,在社交媒体上都是没有绝对的错与对的。比如《小时代》,你能说郭敬明有错吗?所以,好声音才会在两季都会出现一些有争议的选手,上一季徐海星是,这一季刘雅婷也是,正是因为她们不是绝对的对,不是绝对的错,才会引起网友的争议和话题讨论。所以,社交媒体的一个传播逻辑就是,不要有绝对的对与错,而是要有绝对的争议。这就是社交媒体的传播逻辑,当然,这也只是笔者的一己之观点,更多还望高手指点。下面笔者再为大家分析下好声音在社交媒体上选择渠道的变化和逻辑。


1)微博:依然是引爆点

 

大家都知道,第一季好声音在社交媒体的主要传播渠道是新浪微博,大部分话题基本上是从微博引爆,不管是李代沫还是吴莫愁,还是华少的“中国好舌头”,新浪微博都作为话题源传播。当然,这一季也不例外,“乖乖女”刘雅婷的“艳照”也是第一时间在微博爆出的。为什么?首先,微博不仅是一个社交平台,还是一个产生其他流行现象的媒体环境。从“郭美美”事件到“动车追尾”事件,微博已经表现出巨大的社会力量。而这,就是微博的媒体环境的使然。其次,微博的环境本身就有联系员、推销员的作用,即它具有引爆的驱动力。它的大号节点、话题排行、热门微博、微博搜索等这些产品功能为话题的引爆提供了强进的附着力。

 

2)微信:舆论的聚合

 

都说微信是一个大金矿,那是因为它的价值在营销。其公众平台专属的推送信息渠道就足以说明其价值性。好声音作为一档娱乐节目,与观众互动必不可少,而微信正提供了该功能。且在移动智能设备越来越普及的今天,真正的受众还是在移动端。虽然微博能够为好声音引爆话题,但却不能为好声音聚合舆论。而微信就可以,好声音可以利用微信进行客服,做调查、问卷、投票等等,这些都将使得好声音品牌真正接近受众,感染受众,这就是微信的魅力所在。


3)新闻客户端:公信力背书

 

有人说,未来移动互联网的第三张船票在新闻客户端,笔者以为然。因为客户端改变了传统媒体的垄断地位,凭借其‘新闻+订阅’的模式,实现了移动自媒体的聚合。正是因为如此,7月12日晚,好声音第二季一开播,在选择搜狐视频独家直播的同时,还采用搜狐新闻客户端自媒体直播间评论的形式。显然,这一系列动作正是好声音团队所策划的,而其目的,一是利用搜狐新闻客户端用户基数达到宣传,二是欲想凭借自媒体,为其背书。因为社交媒体的今天,除了传播,还有需要公信力。


以上就是笔者就好声音第二季开播以来,笔者对其在社交媒体传播的一点简单分析和预测,拙见之处,还望指点。

2013 / . 07 / . 17

谷歌新增大规模广告营收来源,直接威胁亚马逊

谷歌新增大规模广告营收来源,直接威胁亚马逊

谷歌的“产品列表广告(Product Listing Ads)”业务有了巨额增长,该产品为的获得网上购物者的点击,专门针对亚马逊,并且可以就将亚马逊的搜索结果在谷歌排名上压低。

 

周二在谷歌2013年第二季度财报会议上,可以预计分析师们将PLA的效果问题对CEO拉里・佩奇(Larry Page)进行轮番拷问。

 

Jefferies研究机构的分析师俾茨(Brian Pitz)和菲茨杰拉德(Brain Fitzgerald)表示,有接近10000家美国广告商正在使用谷歌的PLA产品,六月份季度同比增长了54.7%。这些广告主一共正在投放15.6份广告,和上一个季度相比增加了20.8%,Jefferies近期在一份深度投资笔记中这样写到。

 

PLA和谷歌通常所采用的蓝色连接文字广告不同的地方是,后者几年来都排在搜索结果的旁边。PLA之前可以让公司免费将广告投放在Google Shopping(谷歌购物)之内。但是自九月份开始,谷歌开始为这项广告服务收费,在搜索结果页面靠上的位置展示产品图片,配以价格和链接信息。

 

谷歌对PLA的定位调整将亚马逊的常规搜索结果进一步推到了页面底部——那里没有顾客看得到。亚马逊也可以出现在PLA列表上,但是这要付给谷歌一笔费用。所以说谷歌已经在亚马逊面前支撑起一条搜索路径上的障碍——而且还有上前个广告主为这条路障付费。

 

对于亚马逊来说,局势变得更加糟糕:谷歌可能要计划对PLA服务进行升级,这样人们就可以在广告上实施购买行为,而不需要访问至第三方网站去,Jefferies的分析团队这样写到:

 

我们认为谷歌的野心是将广告效果发展成用户可以在上面购买货物而不需要跳转搜索结果页面。

 

分析师认为PLA可能会侵蚀谷歌一部分常规搜索业务份额,但是问题不大,因为谷歌能够从PLA上获得更高的回报。

 

如下为美国市场PLA排名前几位的广告主,注意亚马逊的位置非常靠下。eBay和Walmart并不愚蠢:它们比亚马逊投放更多PLA广告,因为所获得的ROI效果支持这种推广方式。

 

谷歌新增大规模广告营收来源,直接威胁亚马逊

 

如下就是谷歌给亚马逊设置的“路障”在网页上看起来的样子:

 

谷歌新增大规模广告营收来源,直接威胁亚马逊

2013 / . 07 / . 17

百度的KPI,将如何打量91无线?

百度的KPI,将如何打量91无线?

 

91借助一系列工具和资源,把持了中国相当一部分智能手机应用分发的渠道。91获取用户,再把其它公司的应用、内容推送到用户的手机里。


从这个意义上来说,91是一家分发流量的公司。

 

而分发流量这事儿在中国,百度认为他们才是全国最好的企业,同样的流量,百度总能卖出更多的钱,实现更大的商业价值。

 

所以从这个角度理解,百度收购91,是理所当然。

 

19亿美元当然是大手笔,因此有人拿当年百度收购hao123来说事儿其实就显得不那么顺理成章,毕竟发生在2004年8月31日的那起收购案不过5000万人民币。对于个人站长李兴平来说,5000万人民币自然是大手笔,对于百度来说这不过是个小玩闹。


后来的事情大家都知道,在360崛起之前,hao123独占中国网址导航市场的大头,这么一个几乎谈不上任何技术含量的堆砌链接的网页,几乎每年能够给百度贡献4亿的收入。考虑到这个页面的开发和维护成本之低廉,hao123几乎是整个百度最为优质,回报率最高的一个产品。


91则有所不同。

 

百度已经很多年没有推出令人激动的新产品,百度的财报一年比一年好看,净利润好像洪水一样涌进百度的帐号。

 

但是,对于百度自己内部的项目,从我得到的信息来看,也往往缺乏宽松的内部创业氛围。一位从百度离职的工程师透露,很多项目都是内部立项不久,很快就给予严格的KPI考核标准,往往还都和收入挂钩。不能够迅速开发完成并且盈利的项目往往得不到公司的支持。

 

熟悉互联网产品的朋友都知道,一款互联网产品不能产生收入肯定是没前途的,但是只盯着收入也是万万发展不起来的。很多互联网企业的创业者都会在创业期间要求自己的产品能够证明有收入的能力即可,但是并不会要求以盈利为目标,以追求产品的快速爆发增长,实现未来更大的收益。

 

然而百度的业务似乎都早早的“走上正轨”,走上正轨的另一个含义就是销售开始全面介入产品,产品的升级和改进变得可有可无,至少,要受到销售业绩KPI的压力的强烈制约。

 

91是目前中国前三的移动互联网应用流量分发平台,这样的平台的营收能力简单而直接,对于百度来说,如果要让这次战略级的收购真的有战略意义,如何克制自己对91的销售期待则至关重要。百度现在是如此的巨大,数量庞大的员工和层级极多的岗位,以及根深蒂固的KPI考核体系,一定让百度最终在执行层面如何看待91这个现在会生蛋的母鸡产生困惑。对于百度的决策层来讲,91的收入当然可以忽略不计,这笔收购必然是战略布局。然而到了中层和底层的执行层面,布局是什么?那是老板的事儿。布局能完成KPI吗?能给员工们带来明年的年终奖吗?

 

当一个公司的KPI不能保障其业务单元的利益和公司整体利益一致的时候,如何调整就成了考验李彦宏的事情。

 

马化腾用自己“独裁”的力量为微信开辟了可以率性发展的绿色通道,甚至不惜拆掉一个业务群组,退休掉一个老板来保障创新性的战略产品不受到大公司业务弊端的影响。对于李彦宏来说,如何不让91生存在百度大搜索部门的阴影之下,不去被百度的KPI文化所扼杀,恐怕是未来一段时间内他将面临的最紧迫的课题。

 

毕竟在移动互联网的市场上,瞬息万变,留给百度的时间,可不多了。

2013 / . 07 / . 15

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

苹果的logo只有一个,可是不意味着你拥有的logo必须要和别人一样。你可以改造它。

 

不同的身份与职业背景,或许会让不同的人喜欢上不同的苹果。

 

怎么改造?

 

好,现在让我们开始,挑你喜欢的那一款——

 

先来个可爱型:

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

以下不一一介绍,看图自己体会!

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

 

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最后来一个口味稍重一点的……

 

 

趣图:教你玩转Mac上被咬了一口的那个“苹果”

 

以上只是虎嗅从BuzzFeed随手选出来的17张。更多造型可见此

2013 / . 07 / . 15

李开复:为什么我不看好此次微软重组?

李开复:为什么我不看好此次微软重组?

微软 CEO 史蒂夫·鲍尔默日前公布了微软五年内最大规模的内部重组,本次重组涉及整个公司约 98000 名员工的调动。表面上,微软正在解决内部缺乏协调和创新不足的问题,实际唯一目的在于确保公司长期利润增长,尤其在微软的新产品方面。


昨天虎嗅编译的文章已指出:鲍尔默的重组计划给微软企业文化带来“一个巨大的风险”。“微软必须要打造一种全新的文化,连同财务激励因素一起,这样才能让重组发挥效果,而不会发展成一次灾难。”


而纵观所有目前为止对微软重组的评论分析,曾在微软工作过的李开复的这篇分析可谓最清晰、直接,也不无犀利。从他的这篇文章中可以看出一家大公司面对新形势如何勉力为之、却难再造基因的窘境。


转载如下:

 

微软宣布了期待已久的重组。微软重组有几个重点:

 

1.中心化大公司组织结构。鲍尔默强调这是个“一个微软”的策略,以大公司战略为核心。也就是说微软将从一个“业务型组织”调整到“职能型组织”。过去每个业务群像是一个子公司,拥有相当大的自主权,每个高管负责多产品,但是只专注下列的职能之一:工程、市场、商务或销售。微软希望经过此改变能一致划技术平台和用户体验。

 

2.强调消费者,强调硬件。近年微软在消费者方面节节败退,而在企业级别软件却做的不错。这次重组可谓背水一战,加码消费者。另外,微软暗示了也会参加和主导更多硬件。

 

3.鲍尔默的角色更加重要。从部门收回权力,让更多决策要到鲍尔默层面才能决定。这次改组是鲍尔默“最后一次机会”,他将背水一战。

 

4.顺便处理高层升迁。大公司往往会用改组来给部分人更大的权利,消减一些其他人的职权,让他们知难而退。这次Craig Mundie,KurtDelbene和Rick Rashid失权,更早StevenSniofsky和Don Mattrick离职,可能也都是看到了对他们来说,未来不更美好。

 

我对这次重组并不看好,因为有下列几个比较大的问题:

 

1. 改组影响执行速度。移动互联网时代速度最重要,这样的一个重组可能会导致协调成本更高,决策更慢。比如说Skype是很重要的资产,但是它进入微软后面市 场份额开始下滑,而这次重组可能对这类“需要快”的产品带来巨大的打击、在越来越多公司用“轻公司、创业”模式来寻找更快的时候,微软不与时俱进,却改组 成了“重公司、整合式决策”。

 

2.赌注太大,不够务实。微软的强项是企业级软件,而在消费者领域,微软被在苹果、谷歌、Facebook打的满地找牙。因此,我个人认为微软不妨接受消费者业务未来不可避免慢慢地衰落。希望企业级的成长能弥补,因为企业级对IBM、Oracle、SAP的 战役还是可能赢的,也有巨大的价值。但是,这次改组我们看到是微软对消费者领域依然充满信心,增加投入。虽然消费者技术确实带来企业级的革命,但是感觉这 是bet the company move是一个打不赢的战役。而且,整合一整个公司可能带来比较大的成本,而有些整合可能并没有双赢,而且还可能带来包袱。

 

3. “一致化”不是用户的需求。鲍尔默提出:新组织架构要“为 PC、平板电脑、手机和 Xbox 提供一致的用户界面”。如果过去 10 年我们学到了什么,就是这些设备需要根据场景开发合适的界面,不是不可以一致化,但是把一致化当作主要目标,就是把微软作为中心,而不是把用户需求作为中 心。最经典的历史案例就是 Windows Mobile 早期最大的问题就是公司要求和 Windows 整合,结果整个体验像 Windows 却很难运用功能,也不是用户需要的。另外,微软希望消费者购买“全套微软”设备,这也是个困难而不务实的目标。

 

4. 大公司架构反微软基因。微软的管理基因是“牛仔”,最成功的产品线和领导者是最独立不听话不协作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard,和曾经成功管理 Office 多年、并曾经拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微软很多中高层奋斗的目标就是成为下一个“领头牛仔”,能做到一个业务群的 CEO。而这次的重组不但不符合牛仔基因,还限制了中高层的梦想(因为最高能达到的级别只是“工程集团负责人”,而不是“业务群 CEO”)。估计会有更多中高层领导流失。如果这个改组要成功,微软需要一个新的文化,给优质员工不同的期望值和激励机制,而这是很难很难的。


5. 职能型公司如何问责?一个接近千亿美元业务,近十万人的公司,实在不适合职能型的组织架构。一个组织架构的可持续性,很大程度要看是否能达到问责 (accountability),而最简单有效的制度就是划分成产品线,让每个业务群的负责人有自己的季度盈亏目标。这次改组的职能型架构,把所有盈亏 目标都放在鲍尔默身上,向他汇报的人却只有工程、市场、商务等目标,感觉很难运营,很难管理,很难衡量,很难持续。

 

6. 鲍尔默是否胜任。鲍尔默本身是一个卓越的单业务管理者和一个超级销售专家。但是他在 CEO 层面表现欠佳,在战略、协调上一直表现不佳。这次把更多协调的工作和大量的多产品线的决策压在他一人的肩膀上,令人很难乐观。

 

7. 高层失血严重。我一直认为Steven Sinofsky是CEO的最好人选,他虽然强势凶悍,但是他在每个职位上都能够放权,也能达到他人达不到的执行效率。他在一年前离职,可能就是鲍尔默无 法给他一个更高的接班人职位(今天的改组,也看到了没有二号人物的角色)。除了Sinofsky之外,另外四位离职者也都是微软的将才,他们的离职,和下 面中高层必然的离职,会让微软严重失血。

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